《硅谷蓝图》的读后感大全

《硅谷蓝图》是一本由〔美〕雅各·范德库伊 / 〔美〕费尔南多·皮萨罗著作，四川人民出版社出版的平装图书，本书定价：69.90元，页数：2019-4，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《硅谷蓝图》精选点评：

●我一个不做saas的人看着有点吃力 但好歹看完觉得有点用 对我太说团队分的太细了

●有幸听过作者和译者的教导，整套SaaS销售方法论非常牛逼，对实际操刀很有指导意义。书的内容过于框架化，和中国人的学习习惯不太一样，我们更喜欢带点故事和情感部分。

●读完有点想做销售的冲动，销售是有方法的

●启发：实现增长的最佳方式不是聘请明星销售，而是设计可复制的成功。

●随手一翻，就被那体系化的配图吸引了，立即种草阅读。 从saas企业的三个层级讲起，到现在或者未来正在发生的趋势，再到如何设计saas销售结构、业务指标、搭建团队运营中心，还是比较震撼的。 整体结构密实，没有什么废话，然后每一个都配了一个案例说明，还是很用心的。 最重要的是，能启发人，不仅仅是saas销售的启发，还有未来团队的构建、人才管理的启发。 推荐阅读。

●我推荐这本书，算是SAAS销售型组织的教科书，可能没有太本地化，适合打好理论基础

●

●看了一部分，感觉国内大部分销售还是以经验为主，还无法做到书中所描述的实时在线化。

●有参考意义但在国内真的实践压力很大，国内外的商业发展水平还是不一样的

●部分案例比价牵强。理论需要多实践验证。各种人物角色和职责如果有深度解释和案例就好。

《硅谷蓝图》读后感(一)：硅谷蓝图-适合刚接触 SaaS 企业销售团队管理的新人阅读

1.印象最深刻的两个点：

（1）给客户分层，区分小客户、中大客户，安排不同的销售组织、用不同的销售策略更近单子；

（2）合理布局销售人力资源，MDR-SDR-AE-FAE-CSM-AM，计算出每一个漏斗部分的转化率和线索/商机数量，保证漏斗上下游之间可以平稳交接。

2.全书最有意思的一个点：

示意图用的非常多，把很多晦涩的地方表达的很清晰，这一点非常好。

3.全书遗憾的一个点（个人观点，仅供参考）：

感觉很多内容浅尝辄止，刚说到点子上就没有继续往下深入了；结合本人实际工作思考，现实中其实问题比书里面写的更加错综复杂。如果本书能够围绕实际销售管理问题继续探讨的话，那就更棒了。

《硅谷蓝图》读后感(二)：如果E=mc²，关于可规模化增长销售流程的建立

爱因斯坦在狭义相对论中，提出了质能公式：E=mc² ，假设这个公式正确，那么质量为m千克的任何物质，内部都隐藏着mc²的能量。

《硅谷蓝图》读完，如果要总结通篇的核心，我认为它回答了，在SAAS（或者是aas）的业务模式下，营收的公式，这个公式下的每一个因素，都可以通过向下拆解或者直接作为变量，如果有所提升，就能得到巨大的营收能量。

那就是，人效=收入/销售人数=客户数*转化率*客单价/销售人数，公式中的每一个变量，在近半年我们所处的业务环境中，都在被重新理解、定义和推演。

未完待续---20210406

《硅谷蓝图》读后感(三)：本书核心观点+个人的一些理解

To B业务入门者，老板推荐了这本书。作为一个啥也不懂的小白，感觉作者写得还是挺基础且易接受的。以下是一些章节的摘要和个人的笔记。

1.销售没有什么特殊的“魔法”，它需要的是正确的流程、适当的工具、明确的技巧和坚强有力的组织架构。 2.确定一个公司服务价格的不仅是成本收益比，公司各业务层级的客户价值才是价格的基础所在。 （步骤：划分层级，针对不同层级的客户，制定不同的销售策略，由不同的销售团队负责） 3.SaaS销售团队不能仅以达成交易为目标，还必须以达成月费营收任务并实现盈利为目标。 （以客户为中心的服务是全流程的，而不是停留在交单那一刻） 4.重复的业绩收入相应会有重复的支出成本，我们必须要同时考虑到二者对公司的影响。 （如何降低重复的支出成本—①调整组织架构，引进实习生以及更低成本的人员来做流程化的工作②引进数字化工具，更低成本高效率地解决问题） 5.在线上销售流程中投入再多也不嫌多。 （线上销售流程：低成本，能够通过工具不断对客户进行教育，并通过在线试用等为客户提供决策支持，并实时跟进客户情况，通过客户行为判断客户处于哪个阶段；一旦客户表现出购买意向，SDR再出手，高效率地进行签单。） 6.通过规模化放大成功而非失败。 （这一章讲的是如何通过人员配比实现销售的规模化发展。DR和AE的配比有点像记者和编辑的配比，要有足够的记者挖掘线索，然后相应的编辑发布文章。如果AE很多但DR很少，那AE也需要花时间寻找意向客户，销售周期会翻倍。合理的流程化的工作会提升效率。PS：CSM有点像运营。DR+AE+CSM=记者+编辑+运营，好理解多了。） 7.为使数据发挥作用，我们需要了解被监测的量化指标。为此我们必须学会利用图表来定义这些可量化数据，并用它来描绘数据的走向，这样才能发挥问题的根源。 （量化趋势-描述客观情况的变化，转化率趋势-描述个人工作水平的变化，业绩趋势-描述业务营收水平的变化） 8.如今的销售精英不再一味追求“大单和大客户”，而开始以获取大量意向客户为目标，利用内容来实现外呼销售。 （内容营销的关键是不要夹杂任何推销的成分。因为现在人们已经不信任销售了，他们更信任自己的判断。当他们觉得这个内容好，他们会主动找上门来。 比如，在做微信公众号营销时，在思考能给目标受众提供的价值上，要把受众当做一个普通人来看待，满足他漫无目的浏览微信公众号时所保有的好奇、求知这一基本人性，而不是当成有强需求的客户。千万不要觉得“他一定是想从我这里学到些什么”。）

《硅谷蓝图》读后感(四)：人少怎么做好销售管理？项目式POD团队了解一下

我曾经看过一个硅谷创业老板的博客，他说当时每天都在写新的方案，一天能写8个！反正，创业公司要努力去开拓新客户，否则都活不下来。8个的确有点多，但是对于创业公司的生死存亡来说，一点也不夸张。

无论在哪里，销售都是讲究快速回应、抢占先机的岗位，首先，他们面临着众多竞争者，没有谁能在金主爸爸面前，完全确信自己能够赢单；其次，金主爸爸是非常没有耐心的，没有立即回应他们，印象就会大打折扣，如果过几天再回应，客户可能早就忘记了，商机白白流失。

所以，我认识的销售，无不在快速回应做得很出色，而且优秀的销售，还能够提供贴心的跟踪服务。

话说回来，创业公司的销售又有何不同呢？很多人会开始说起创业的弊端，品牌不够响亮，服务水平不稳定，团队还不够成熟，这些都是完成销售的致命伤。其实，真相是，总以为一个人能干完所有的事情，这种”多面手“的使命感，才是不可取的。

的确，公司小，人手不够，还无法规模化的时候，这时候不动动销售管理的脑筋，反而更容易陷入瞎忙的境地……这个还得从我一个朋友说起。

她加入了一个创业公司的核心团队，做了半年光杆司令后，有机会招聘了3位下属，需要扩大本地的业务规模了。然而，她还是觉得，人多了，客户还是她原来开发的那批，没有新的名单更新。3位下属是她亲自面试的，不是偷懒的人，一个星期能够跑完一个区，比如南山区的80个园区，但是鲜有意向强烈的客户。

一天天下来，4位销售，反而成了天天跑酷的人，每个人都做相同的事情，却没有办法得到更大的成长。

这时候，你能够判断问题出在哪里吗？缺少必要的销售管理知识，以为销售就是动嘴跑腿，其实大错特错。

先从业务层级分类说起，从SAAS公司角度来讲，都分为三个层级：大型企业、中小型企业、专业用户/微型企业。每个层级的企业，都有不同的服务方式和业务模型。

创业公司里，大型企业一般定义为标杆客户，是需要高层出面服务的，其中的专业性要求很高，除了经验丰富的老销售之外，可能还需要技术专家，把里面的销售环节一一打通。

专业用户/微型企业一般面向成本低、价值不高的个体户，他们可以选择自服务，自行下单，也不需要销售专门服务。

SAAS创业公司里面的销售，一把都是服务中小型企业的客户经理，这部分客户决策单一，是容易接触的，而且业务要求不高，只要有销售跟进，传授知识，可以很快取得成绩。

那么，效率慢的销售团队，问题出在哪里呢？4个人还是跟1个人做的时候一样，这就有点问题了。

我们不妨拆解一下，成功的中小企业的获客流程，至少分成三步：

一、接触客户，得到客户的有效联系方式；二、销售跟进，了解客户的需求并承诺解决；三、传授产品知识，客户能够顺利使用产品。

在朋友公司，每一个销售都对此流程了然于心，但是，客户只是自己的，没办法只能单枪匹马。如果说这时候还被表扬”勤奋“，那就是碰到了不懂销售的老板。如果1个人的时候这么做没问题，因为客户少，服务成本低，可是都4个销售了。放眼望整个本地市场，至少有2000名潜在客户，这种模式无法快速覆盖。

销售从来都不是孤胆英雄，能够做大规模的，都是一个团队。越精细化拆分工作，越能够形成可复制的流程，从而缩短销售周期、抢占市场。

《硅谷蓝图》一书提议，针对灵活性强的组织，SAAS团队可以组建POD，通过团战来赢单。规模越大，就可以裂变出更多的POD。

先来看看，什么是POD，就是下面奇怪的茧形。它把MDR、SAR、AE和CSM的获客职能都包裹起来了， POD成员有时候不是固定4个角色，也可以是3个。像是获客智囊团，每个人都身怀绝技，又互补短板，获客速度大大增加。

这种全新的销售模式是一种对传统B2B架构的挑战，传统的销售团队结构就像一个由多个孤岛组成的结构，每个孤岛承担一个独立的职责。当获得客户的签单，孤岛就可以连接起来，共同完成服务。孤岛本身可以不断扩大。在孤岛里还可以形成一个多层次的结构模式，经理、主管和副总裁的职位级别也很明确，每个人都背有业绩指标，可能特别单一，完成某一模块的客户服务，即为结果。

我朋友的公司，所有人都是类似的孤岛思维，大部分的企业也没转过弯来。孤岛结构适用于去大企业销售，销售周期至少9个月到2年不等，但是对于中小企业，决策链条短，还用大企业销售的模式，会形成巨大的浪费。

这就要求，每个销售团队当中能有多种推动客户转化的销售角色，互相补足，推动流程快速进行。而这种团队，就是POD销售团队，在该POD中，销售人员各司其职，只需要把手头的事情做好，例如：

1、MDR负责360个画像客户转化， 从中得到36个意向客户。

2、SDR负责开发出24个意向客户，用邮件、电话到社媒外呼等手段。

3、AE保证从接过来的60个意向客户中达成20笔的交易。

4、CSM则负责为完成交易的20个客户提供账户激活和操作指导。

POD结构的销售模式能自然地引导客户通过多个销售阶段，而不会觉得拖延时间，因为这是一个紧密沟通的团队。他们通常坐在一起，像是做项目般紧凑。它还不辱使命，能为公司的销售业绩带来可调节的规模化增长，这才是重点。大企业销售很难做到这点。

拿这个POD销售模式跟我朋友谈了谈，她感叹不已（欲哭无泪）。当时的获客情况仿佛老牛拉车，4个销售，彼此都不知道在干什么，上级还以为有人在偷懒，不然业绩怎么一点起色也没有呢？最后，随着产品失败，这段销售经历也成了很大的困惑点，真的只把这一切归咎到产品身上吗？

从朋友的角度来讲，她当时的销售团队价值太低了，几乎没人能发挥出自己应有的水平。除了赢单这一明显的指标之外，这还影响到每个人对业务的理解和升职空间的拓展。如果当时多学习SAAS销售模式，采用POD架构，是不是能够有所起色呢？不至于一无所获吧。

从POD团队的三步获客流程拆分中，我们可以了解，为了获得企业规模中小型的客户，这三个管理环节是最完善的，得到的客户满意度最高。

在紧密合作的过程中，每个角色多多少少都会对全流程有自己的理解，满足了成长进步的心情，这样的合作也是心情愉快的。

而且新的POD结构能为销售提供更多的升职机会，这是减少员工流失率，间接壮大企业规模的办法。

一个主要服务中小型企业的SAAS销售型组织，没有组建POD项目式团队，那一定是缺乏管理知识的错！

POD可以裂变出多个新POD，从而圈住更多的企业市场，并且速度不减当年~这样才能使公司以更加结构化的方式实现营收增长，商业模式的成功率才会更高。

比如，朋友的销售团队当年的月营收目标是600万，4人组成的一个POD能够完成200万，那要实现这个营收目标，至少需要3个POD。于是，这也能倒推出目标设置的合理性，并能够安排更多的销售人员冲业绩。

一个商业模式失败了，任何的指责都空白无力。希望我们还能够在今后某个时间，更新头脑的知识，学会借鉴和反思，才不浪费每一个实践过的机会。