重塑组织的读后感大全

《重塑组织》是一本由[比]弗雷德里克.莱卢著作，东方出版社出版的精装图书，本书定价：88.00，页数：548，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《重塑组织》读后感(一)：《重塑组织》助力职业选择

断断续续读完了看了好久的《重塑组织：进化型组织的创建之道》，书中讲了人类组织的不同阶段的特点。主要有冲动-红色组织、服从-琥珀色组织、成就-橙色组织、多元-绿色组织和作者着力推崇的进化-青色组织。整套理论挺有意思，尤其是进化-青色组织的阐释很有吸引力。进化型的组织将组织视作是一个有机生命体，组织中的每一个成员在各自的角色上也是一个完整的有机体。有三大突破：自主管理（每个人都可以变的强有力而非仅仅高层）、完整性（人们能在工作中更好的展示真实的自己）和进化宗旨（人们能够讲自己的力量、智慧与组织的生命力融为一体，事情就会自然而然的发生）。

也参考这套理论分析了下自己和之前沟通过的一家光伏企业的匹配度。该企业是光伏电池生产企业，工厂自动化接近“黑灯工厂”，但是无论是办公区域的布置还是与相关人员的互动沟通，给我的感觉很是贴近“服从-橙色组织”的描述：人是资源，如机器上的齿轮，必须被仔细匹配到组织结构图上；追求效率，目标导向，有不变的成套规则。而对于勤奋踏实但对自由度和自主性有很大要求的我来说，“进化-青色”组织是理想所在，与“服从-橙色组织”相去甚远，中间还隔着一个“多元-绿色组织”。不过“进化-青色”的组织，至今国内无缘得见。

《重塑组织》读后感(二)：感触的点

我看的是插画精简版。

受启发的点：自主管理；身心整合；“感知-响应”模式； 对目标的诠释--不是让每个人都拥有完全相同的权利，而是让每个人变得有力量；青色组织--重点不是人人平等，而是让所有成员成长为最强大，最健康，自己最喜欢的模样。

团队之间每个月就生产时间方面进行对比：在博组客，生产力被定义为归于社会保障体系的小时数与工作时间之比，60%的比率是合理的。就是说，如果一个团队的护士在每周40个小时的工作时间中平均有24个小时是有收入的（剩下的时间用于培训、团队会议、上下班通勤等），则博组客就拥有健康的财务状况。

探究思考更为深刻的问题：1.我真正渴望做的是什么？我对世界可以有哪些贡献？我有哪些独特的天赋？是什么让我止步不前？什么能够帮助我更加勇敢地过上我想过的生活？

对同事分享的礼物：在与你共事的过程，我认为你身上最闪亮的是什么？我认为你在哪个领域可以提升和成长？

有关意义和使命：我的使命是什么？什么才是真正值得做的事情？

青色组织的思考：哪些内容让你产生最深的共鸣？在你自己身上和过往的经历中，是什么让你因这样做而感到犹豫不决或激动不已（或许也同样令你感到恐惧）？如果你倾听内心的声音，是什么最能够打动你呢？

聆听自己内心的热望：在内心深处，你最渴望的是什么？哪些改变对你来说是意义深远的？这种改变更多的是关于自主管理、身心整合，还是持续进化的使命？

引入变革之前思考的问题：你愿意在现在的岗位待上五年吗？你愿意放弃将来可能到来的晋升吗？如果真的走到那一步，你是否愿意被打上特立独行的标签？你是否能承受因此而失去工作的风险？

成就自己成为那些我们一直期待成为的人。

找到自己的灵感来源和自己所属的群体。

《重塑组织》读后感(三)：《重塑组织》思维导图

最大限度发展个体的主观能动性和潜力，从NGO到商业组织都可能适用的模式。在瞬息万变的现代社会里，组织和个人都要不断变革。

《重塑组织》的作者用了一些成功组织的案例，总结出青色-进化型组织的特点：

1 去中心化

2 自主管理

3 个体和组织的宗旨和愿景一致、同步成长

打造进化型组织的方式：

1 引入自我管理的概念

2 初创团队/管理层/投资方或股东均认可该概念

3 小规模尝试、树立榜样

4 进行推广

具体可参考如下思维导图，其他工具书的思维导图可以参考我的书评 :)

《重塑组织》读后感(四)：为了自我实现，是否敢于冒险

这本书，我认为可以作为现今一些去中心化的社群的指南。它提出了人类历史中出现的不同阶段的组织，并按颜色来分类。比如：红色组织，以武力为地位标准但没有正式头衔的帝国的雏形，类似街党和黑帮；琥珀色组织，能够指定长期计划，按秩序执行，有正式的等级制度，以暴力威胁为控制机制，类似天主教，军队，公立学校系统；橙色组织，注重创新，有目标管理，接受阶层跃迁的精英制，仅以金钱和社会认可为衡量标准，类似现代跨国公司；绿色组织，以价值驱动的文化，对股东/顾客/环境等都需要负责，类似家庭。

而本书提出的进化组织为青色组织，要具备这样组织的“气味”，首先要克服自我的恐惧，不要被恐惧，野心和欲望所束缚，并减少控制别人和事的心理需求。并且不要把成功，认可，财富作为标准，而是能够真实地表达自己，前者只是副产品。

青色组织有三大突破，自主管理，身心完整和进化宗旨。

自主管理就是不设置任何职位级别，头衔等能显示身份差异的东西，按小团队来拆分，每个团队自主决定做什么事情。按照实际需要会设置一些教练/专家的岗位，但他们只能提供建议，不能决策。没有所谓的高管团队，信息对整体团队都透明，也没有晋升，绩效主要考虑小团队的表现，甚至连薪酬都可以自主决定。在决策制定的过程中，需遵循建议流程，必须向受到该决策影响的当事人以及擅长的人寻求建议（但他们不是决策的拍板者），不追求共识，只要该建议无人有明显的反对即可。当然这是从现今的一些青色组织中归纳出来的，可能还有其他有待发现的制度。从旁观者的角度，可能会认为这种自主管理容易导致意见不统一，或者出现失误，但提供的案例里甚至有几万人的企业在施行相似的制度。

身心完整，就是在8小时工作的时间里，能让人充分的发挥自我。为了达到这样的目标，需要创造一个安全关爱的工作环境，书中提供了一些具体的措施，例如招聘和入职让后面会一起工作的同事直接参与，而不是hr，需要对新人做充分的青色组织价值观的介绍，能否融入团队时最重要的，技能和经验放第二位；在日常的表达中设置一些红线，有的组织要求放下证明自己时正确的这一需求，区分想法和行为等，禁止贬低他人，私下挑拨离间等，要做经常的反思。还有其他的很多具体方式，当然也是从现今一些青色组织中归纳出来的。

进化宗旨，就是让个人的价值观与组织的核心宗旨保持统一。青色组织被看作一个拥有自身计划宗旨的生命体，与竞争毫不相关，增长率和利润只是副产品，必须以达成组织的宗旨为首要目标。因此一切决策，选择都是遵循这一点。

综合这三点，本质上说，青色组织由每个个人组成，并且每个个人都能够充分表达自己，发挥自己的潜力。它作为一个生命体，不是靠计划，预测来采取行为，而是根据每个人对外部世界的感知，有一些想法就可以在小团队内进行推进，并采取一定的纠错和监督机制。当我们的天赋脱离各种企业病的束缚，自我得到充分释放，从书中给出的案例，有些青色组织的企业比传统企业有更快地增长。

当然，这种组织也是在不断地进化中，可能会遇到书中也无法预知的种种问题，作者是满怀希望地去看着这棵大树开枝散叶，乐观地去看待的，而不是规避一切风险，战战兢兢地前行。所以，如果你在传统企业中受到办公室政治，官僚主义，各自为政，沟通不畅等折磨的时候，你是否有能力和意愿为了自我的充分表达，去拥抱自由职业或者青色组织呢？

摘录一些不错的句子：

组织往往成了无止境地追求小我的阵地，而对我们灵魂的深层呼唤则表现冷漠。

用当初产生问题的同样的意识水平是不能解决该问题的。 —— 爱因斯坦

永远不要怀疑一小群坚定的人能改变世界。实际上，世界一向是由这些人所改变的。 —— 玛格丽特 米德

作为人类，我们借一个群体比其他群体“更好”的名义，通过殖民，奴役，种族主义，性别歧视的手段做了太多彼此伤害的事情。

通过保持一定的距离来观察自我 ，我们就能发现自我是如何利用恐惧，野心和欲望来操纵生命的。我们也就能学着弱化自己对于控制，假面与迎合的需求 。

哪怕会面临他人的反对或者成功率看起来极低，我们能依然尊重内心的正直与真实。

他人的认可，成功，财富以及归属感被视为令人愉快的体验，但同时它们也是诱惑自我的陷阱。

人生的终极目的不是成功或者被爱，而是能够最真实 地表达自己，活出真实的自我，尊重自己的天赋与使命，并且服务于人类以及我们的世界。

我们离开母体而生，成长的过程中逐渐与自己深层的天性分离，独立于周遭的他人与其他生命。我们生命最深处的召唤与智慧传统都在告诉我们去找回完整性，它存在于自身以及与外在世界的联结之中。

我们不再需要为极少的升迁机会而打破头，不再需要为得到青睐而取悦老板，也不必为上位而排挤竞争对手，绝大多数组织里的政治毒素也荡然无存。

我们发展出了速度，但又将自我扔进了高速的跑道。机器给了我们丰盛的物质，却又让我们贪得无厌。知识让我们变得愤世嫉俗，精明又搞得我们冷酷无情。我们想得太多，感受太少。除了机器，我们更需要人性；除了聪明，我们更需要友善和温和。没有这些品格，生活将充满暴力，我们将失去一切。 ——卓别林《大独裁者》

创造一种新型组织模式的驱动力来源于内在，他们想要创造不同，想要在自己喜欢的环境中工作，也想按照个人的世界观来做事。传统的组织运营模式对于他们就是讲不通，这与他们的价值观以及他们深信的关于工作宗旨还有人们如何相互联结的假设相违背，为他们自己或组织赚钱从来都不是关键的驱动力。

《重塑组织》读后感(五)：有可能成为未来组织管理的新趋势

重塑组织:2021年5月6日0：04 读完，书的核心围绕如何激发群体智慧，激活个体主观能动性做阐述，这让人联想到海尔近几年推行的“人单合一”模式，这是一个深动现实的案例。进化-青色组织的现实实践已经在逐步探索中。和《企业的企业的人性面》尊重个人，信任个人的观点也是契合的。 进化型组织弱化了层级制，弱化了管理层的角色和职能，进化型组织的一个隐藏喻和三项突破，隐喻：组织是个生命系统，具有自我进化的，自然而然的发生变化，不需要过度干预。 三大突破：自主管理、完整性和进化宗旨 自主管理:青色组织发现有效运行的关键是基于同侪关系的系统,既不需要层级也不需要达成共识,即便规模很大,也是如此。 完整性:组织一向鼓励人们仅仅带着狭隘的“专业”自我来到工作场所,而把自我的其他部分扔在门外,并且需要我们经常展现出阳性的果断、决心和力量,同时隐藏自己的怀疑和脆弱。理性规则为王,而我们自身的情感、直觉与灵性部分通常是不受欢迎和不合时宜的。相反,青色组织发展出一套体系和做法,邀请人们展现内在的完整 性,用自己的“全人”去工作。 进化宗旨:青色组织被视为有生命并具有自己的方向感。组织成员被邀请去聆听与理解组织想成为什么以及想要服务于怎样的宗旨,而不是企图预测和控制未来 虽然这些理论在当下还有些显得理想化，还比较小范围，不过，也极有可能是组织发展的一个方向。 以下是部分摘抄： P5 不论在顶端还是在底部,组织往往成了无止境地追求小我的阵地,而对我们灵魂的深层呼唤则表现冷漠。 P6 传统的处方经常看起来是问题的一部分，而不是解决方案本身 P13 人类学家玛格丽特·米德(Margaret Meade)曾经说过:“永远不要怀疑一小群坚定的人能改变世界。实际上,世界一向是由这些人所改变的。” P29 有了流程,关键的知识不再依赖于某个特定的个人,它植根于组织中且能代代相传。流程中的任何人都可以被其他人所取代,甚至凭借一种有序的继承方式,首领也是可替代的,因此一些琥珀色组织往往能够存活数个世纪。 在个人层面上,一个以服从-琥珀色范式行事的人,会为了秩序和可预测性而奋斗,并以怀疑的眼光看待变化。对琥珀色组织同样如此,它格外适应稳定的环境,因为能够根据过去的经验规划未来。(琥珀组织和个人的优点) 它们基于一种隐含的假设来运营:世界是(或 者应当是)不变的,并且存在着一种正确的做事方式,过去有效的,未来依然会有效。当环境变化时,这样的做事方式就不 灵验了。琥珀色组织很难接受变化的需求,那种存在一种正确的做事方法的定见使它们在竞争中惴惴不安。历史上,琥珀色组织为优势和垄断地位而战,今天依然倾向于带着疑虑面对竞争，（琥色组织的缺点） P32 但今天的琥珀色组织依然倾向于复制等级分层,尽管采用的方式更加微妙。例如,在政府机 构、学校或军队内,一定级别以上的职位通常要求特定的证书或者相当年限的服务期限。晋升可能绕过最胜任的那一个,而给到恰好符合所谓正确标准的人。 P35 站在更高的阶段来看,每个范式都有它的阴暗面。成就橙色范式的阴影在今天很难被忽视:公司的贪婪,政治的短见、过度杠杆、过度消费以及对地球资源和生态系统的不计后果的开发利用等。（缺点） 然而,我们不应当忽视该阶段带来的巨大解放: 它使我们摆脱了“权威一定正确”的想法(转而依赖洞察世界复杂机制的专家意见),并带来对揭示的真理保持怀疑的一剂良药。它允许人类第一次在追求真理时不用管宗教教条和政治权威,也无须再冒着生命危险。人类开始能够质疑且可以超越出生的环境,突破此前由性别与社会地位施加的思想和行为。（优点） 红色的视角以自我为中心,琥珀色以道德为中心,而橙色则有可能带来以世界为中心的视角。 P36 在橙色阶段,人们有效率地生活在对未来的期待之中,似乎必须不停地做事以达成自我设定 的目标,内在的鞭策始终萦绕心头,不断地消耗着生命。我们几乎很少回到当下去品味橙色为自己带来的礼物和自由。 P37 橙色组织保留了管理金字塔作为它们的基础架构,但同时借助项目组、虚拟团队、跨职能行动专家职能以及内部顾问等方式加速了沟通与创新的培育,从而在一定程度上突破了僵硬的职能与等级制的障碍。 P39 成就-橙色领导者在理念上认为决策权应当下放,以激发员工的创新和工作动力,想法很完美;然而在实践中,领导者对于放弃控制的恐惧却往往胜过了对他人能力的信任,因此他们仍然习惯于高 高在上地做决策,虽然将这些决策授权给级别更低的人可能效果更好。 另外预算流程旨在设定每个人的目标,那么给予人们灵活的运作空间是相当重要的一部分,原则上这没问题,但凡是经历过预算流程的人都清楚,上述理念在现实中失败得有多快。当高层要求各部门制订他们的预算时,人们就会开始玩丢沙包 的游戏—先把目标设得尽可能低,以确保自己能够实现目标并拿到奖金。部门数字还未汇总,管理层就会武断地强压更高的目标(管理层一般会确保这个目标超过给股东的承诺,以保证自己也能拿到奖金),而下属只能无奈接受。人们没有机会坦率地讨论目标的可行性,只是互相交换因担忧而虚假猜测的预算表。在这样的过程中,预算流程并不能达成其关键目的,即让员工肩负责任并热忱于实现结果。 P42 虽然橙色组织也给活力、创意和创留出了空间,但机器的隐喻表明这些组织无论多么充满动 力,却依然缺乏生机和灵魂。 每一个范式都有适应其世界观的领导风格。冲动-红色组织需要掠夺成性的领导者,服从一琥珀色需要家长式的威权;而与机器隐喻合拍的是,成就橙色领导者倾向于用工程学的视角看 待管理。这个阶段的领导风格是典型的目标导向,关注解决有形的问题,完成任务的重要性高于人际关系的维护;它看重冷静的理性,谨防情感的流露,也不鼓励对目的和意义的质疑。 就任何新的范式而言,它闪耀的光芒越多,投射的阴影自就越大。橙色的阴暗面之一就是创新也疯狂”。虽然人类大多数的基本需求已被满足,但商业却依旧试图创造越来越多的需求,浮躁地鼓吹更多的物质占有、最新的时尚和更年轻的身体会让我们更加幸福和完整,其实我们并不需要那么多东西,我们越来越清晰地觉察到:无论从财政还是生态的角度,这种于虚造需求的经济是不可持的,我们已经到了一个为了增长而增长的阶段,这种状况在医学上意味着癌症的爆发。 另一个阴暗面在于仅以金钱和社会认可来衡量成功。当增长和盈亏底线成为了全部,当成功的人生只限于到达顶峰的一小精英,我们一定会在生活中经历一种空虚感。中年危机是橙色组织生活的典型病症:我们玩了20年的成功游戏并相互烈地竞争,突然意识到自己到不了顶峰,或者山顶的风光压根不是想象的那个样子。总体上,橙色组织可以成为自我表现与获得满足的载体,然而年 复一年地将工作简化为目标与数字、里程碑和最后期限,以及一个又一个变革项目和跨职能行动时,有些人就会怀疑所有这一切的最终意义,并且渴望能够有所超越。鉴于过去十年中出现的公司丑闻,有人会补充说:现代组织最明显的阴暗面是个人和集体的贪婪。一小撮CEO永远给自己开更高的薪他们游说政府以获取更有利的规则,贿赂监管者,玩弄府以漏税款,疯并购以控制所在行业,对供应商、顾客和员工滥用权力 P45 然而这个阶段也有明显的自相矛盾之处。它坚持认为所有的观点都应该被平等对待,然而当他人滥用了它的宽容以提出无法容忍的想法时,它就卡壳了。绿色倡导的兄弟情谊很少能得到红色自我中心主义和琥珀色确定性的回应,甚至橙色蔑视其为绿色理想主义。绿色与规则的关系是模棱两可甚至相冲突的:规则总是以专制和不公平而告终但是完全废除规则又被证明是不切实际的,可能会打开滥用之门。绿色范式有力地打破了旧有的结构，然而，在制订实际替代方案时却常常不那么有效。 P46 毫无疑问，在大规模群体的个人之间试图达成共识是相当困难的，它几乎总是令人煎熬的会议和最后陷入僵局而告终。 P60 那又是什么决定了组织运作的阶段呢？答案是该组织的领导人所处的个人发展阶段,也就是他们看待世界的视角。不管是有意或者无意,领导者们推行的组织架构,做法和文化都符合他们个人应对世界的模式,并且自认为是合理的。 橙色组织的领导人对于价值观可能只会停留在嘴边,当遇到实际的挑战,需要他们不得不在利润和价值观之间做出选择时，这些领导人通常会选择前者。 P62 这才是组织真正的天赋所在:能够引领人们勇于挑战自我并实现他们独自无法取得的成就。这个洞见启发我们也许能用绿色和青色组织的意识状态来治疗现代化给当今世界带来的创伤,对此我们充满希望。 P64 就像鱼一样,只有当它跃出水面时才能看到水。获得一个新的视角需要我们从那些曾经据全部生命的东西中抽离出来。 通过保持一定的距离来观察自我,我们就能发现自我是如何利用恐惧、野心和欧望来操纵生命的。我们也就能学着弱化自己对于控制,假面与迎合的需求:我们不再混同于个人的自我并且不再让自我的恐惧条件反射式地控制自己的生活,在这个过程中,我们将留出空间去倾听他人的智慧以及自己内心的声音 P65 在进化-青色阶段,我们跨越了这条鸿沟并学会减少自己控制人和事的心理需求。我们开始相信:即使发生了意外情况或者自己犯了错,事情也会朝好的方向发展;要不然,那也是生活给了我 们一次学习与成长的机会。 P66 随着自我恐惧的减少,我们就有能力不去绞 尽脑汁权衡所有的可能结果,而作出看似有风险实则与自己的内心信念有共鸣的决定。在感觉不是很好或者需要自己仗义执言和行动的情境中,我们进化出了一种灵敏度,哪怕会临他人的反对或者成功率看起来极低,我们能依然尊重内心的正直与真实。 P66 在进化-青色阶段,这种排序被翻转了:我们不靠追求认可、成功，财富和归属感来过日子,我们选择好好地生活,而认可、成功、财富和爱或许只是其副产品。 人生的终极目的不是成功或者被爱,而是能够最真实地表达自己,活出真实的自我,尊重自己的天赋与使命,并且服务于人类以及我们的世界。在 青色阶段,生命被看作是一段个人与集体朝向我们真实本质不断发展的旅程。 P69 在青色阶段,障碍却被看作是生命试图教 导我们认识自己和世界的一种方式。我们愿意放下愤怒、羞愧和抱怨,因为这些只是保护小我的有效盾牌,而对灵魂来说却是不高明的老师。我们完全有可能亲自参与制造了目前的问题, 我们可以接纳这种可能性,并且想知道从中可以学到什么以利于自己的成长。在早期的那些范式中,我们时常说服自己一切都进展顺利,直到一个问题如雪球般越滚越大,最后像雪崩一样击中我们,迫使生活产生改变。相反,我们现在就可以从生命旅程中持续遇到的问题里学习和成长,同时尝试着根据现实不断地做一些微调。在前面的发展阶段中,个人层面的改变常常让人倍感威胁,而在进化-青色阶段,这往往是来自个人成长之旅的一种欢的张力。 P71 然而从青色阶段开始,人们经常会采用定期 练习的式来加深自己在这些状态中的体验,从而入全方位的人类经验。 另一个认知突破则是面对矛盾情境进行推理的能力,从而以更复杂的包容式的思维超越了简单的黑或白的判断。 呼吸现象为这两种思维方式的差异提供了一个简洁的说明。在黑或白的思维中,我们把一呼一吸看作是对立的;而在包容式的思维中,我们将它们看成是两个相互需要的元素:吸入空气越多,呼出的就越多。我们容易理解呼吸这对“矛盾”,然而 对于生活中的一些重大矛盾而言,也许就不是那么显而易见了只有发展到了青色阶段,我们才能真正地理解以下的关系:自由与责任、独处与合群、利与利他。 进化-青色将无所畏惧的理性和能够在情绪、直觉、事件以及矛盾中发现的智慧放到了一起,其世界观从橙色的理性-筒化主义和绿色的后现代主义翻转到了整体认知的方式。 P75 我们的世界观和认知越是复杂高级，我们就越能有效地解决问题。