情商4的读后感大全

《情商4》是一本由丹尼尔·戈尔曼著作，中信出版社出版的平装图书，本书定价：CNY 49.00，页数：312，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《情商4》读后感(一)：和2007年海南出版社《高情商领导》是同一本书！

和2007年海南出版社《高情商领导》是同一本书！ 2014年1月26日

评论者 ssyww

版本:平装|已确认购买

和2007年海南出版社《高情商领导》是同一本书！以“情商1234”命名欺骗读者，浪费读者时间最可耻！作为亚马逊的忠实客户和中信的忠实读者强烈要求公开道歉并赔偿！！

版本:平装

情商1,2都很不错，但4写得一般般，仅仅就是将情商的几个方面再简化为领导情商的四个方面，没有更多出彩的观点和精彩的案例，很平淡，絮絮叨叨的。再有情商5的话，估计不想再看了。

《情商4》读后感(二)：不是非常推荐，但也有些收获

通读完这本书的感受有这么几点：

1.做为一名领导者需要对自己有很深刻的了解和认识，了解自己的优点和缺点，并充分发挥自己的优点，在此基础上把这些好习惯持续下去，同时也要注意改正自己的劣势，即缺点，改变大脑里的默认系统，培养良好的新的习惯并持之以恒。

2.在充分意识到自我的基础上，进行自我管理，包含情绪管理、时间管理等等，说白了就是要自控，比如当你想发脾气时要告诫自己忍住，坚持倾听别人的意见，所以想要当好领导者，首先要把自己管理好。

3.在管理自我之后，就需要具备领导者的能力，文中说到了同理心、社会意识、说服能力等等，360度能力模型，够受的了。

总结一句，先管理好自我，再运用你的同理心去倾听不同的意见，了解群众，然后再用八寸不烂之舌说服和你意见相左的人员，也就是个人目标和企业目标时刻保持一致，因为你能够发挥团队最大的协调合作，噢耶，你就完胜了。

《情商4》读后感(三)：作为人生基石的领导情商

作为人生基石的领导情商

文/王传言

在组织的管理中，到底什么重要？这个问题可能莫衷一是。有的人会觉得机遇很重要，而这被称之为“天时”；有的人会觉得环境很重要，这被称之为“地利”，有的人会觉得人与人之间的关系很重要，这被称之为“人和”。而在“天时”、“地利”和“人和”的综合效应中，领导者的情商更是至关重要，尤其是能够将这些关系整合在一起且能发挥整体效应的领导情商。殊不知，领导情商并非仅仅作为组织的管理重要，其更是构建起人生高度的基石。所以，如何能够掌握这些细枝末节的关系，梳理出领导情商的脉络就变得现实而迫切。在这里，《情商4：决定你人生高度的领导情商》一书可谓切中要害，将领导情商与人生高度的关系进行细致入微的梳理，能够让人们懂得领导情商的积极意义。

在该书中，作者采用通俗的语言，仅仅围绕着“为什么领导情商如此重要”、“什么样的领导更能吸引人才”、“领导者的情绪如何影响结果”、“为什么有的企业可以基业长青”、“如何提高你的领导情商”和“如何打造一支高情商团队”六个基本问题展开，不仅将领导情商的重要性诉诸笔端，更是将如何构建领导情商进行了详细的总结，可谓用心良苦。同时，在书中，作者引用了新的情商模型，即把情商归结为自我意识、自我管理、社会意识和人际关系管理，这种简化的情商模型更有利于提高领导情商。这些看似深奥的理论在作者的论述下变得“接地气”起来，尤其是在中文的语境中更是活灵活现。

作为组织的领导者，到底应该依靠什么进行领导，到底其根本任务是什么。这些问题，作者也进行了说明。按照作者的意思，领导者的根本任务是为员工带来积极的情感。领导者的情感具有传染性。如果领导者产生的共鸣是活力和热情，那么组织就会蓬勃发展；如果领导者传播的是消极情感和不和谐因素，那么组织就会陷入困境之中。不难看出，积极的情感乃是领导者的关键，而这恰恰就是领导者情商的表现，而情商的高低体现在不同的领导方式中。对此，作者将能够与员工产生共鸣的领导风格归结为四种：愿景式领导、辅导式领导、亲和式领导、民主式领导。而需要慎用的领导风格包括标杆式领导、命令式领导。

丹尼尔·戈尔曼不仅是哈佛大学心理学博士，更是荣获美国心理学会终生成就奖。而他关于情商的论述可成为一个系列。《情商》、《情商2：影响你一生的社交商》、《情商3：影响你一生的工作情商》等都是其作为研究情商的重要著作。而《情商4：决定你人生高度的领导情商》不仅是这系列书籍的延续，更是一种总结。对于组织来说，管理者的领导情商至关重要，一个有活力的组织不仅需要严格的制度管理，更是需要一个有着领导情商的管理者，才能有效激发组织的活力，而这样的有效激发并非依靠一种来自于天然的遗传，而领导情商的塑造其实是可以后天培养起来的。

可以说，领导情商能深刻影响你的职业生涯，同时它也是决定你人生高度的关键要素。既然如此重要，对于领导情商必须有或多或少的了解。只有这样，你的人生才会变得多姿多彩，因为人生的高度就来自于此，而《情商4：决定你人生高度的领导情商》无疑是一个不错的选择。

《情商4》读后感(四)：《情商4》划记部分

推荐序一：

中国古代志士必读的“四书五经”，从《周易》到《论语》，事实上都是“情商圣经”。深谙其中的要领，方能济天下之大业。

戈尔曼传递了两个重要的信息：第一，领导力是可以后天培养的；第二，领导模式不是一成不变的，卓越的领导者必须在不同的情境下，在截然不同的领导风格之间灵活切换。

推荐序二：

高情商的人与人打交道，高智商的人与事情打交道。这要求人力资源管理者要能够根据员工情商的高低来安排工作。

执行力就是把思想变为行动的能力。

要想提高员工的执行力，领导者首先要有领导力，能够把自己的思想装入员工的大脑。领导者的工作就是出思想，再把自己的思想装入别人的大脑。良好的情绪调动能力以及互动能力，是把自己的思想装入别人大脑的桥梁和动力。当领导者提出问题，说员工的执行力不强时，其实问题是领导者的领导力不强。如果领导者能够调动员工进入良好的情绪共鸣状态，员工的领悟力就会增加，就会很好地领会领导者的思想，其执行力就会有极大提升。

前言：

一个民族最大的希望在于对青年的正确教育。

第一部分 为什么领导情商如此重要

第一章 “情感鸡汤”：用情感领导和管理团队：

卓越的领导力是通过情感来发挥作用的。

领导者所面临的情感工作是第一位的，这一点体现在以下两个方面：它是领导力的原初行为，同时也是领导力中罪重要的行为。

我们依赖于与其他人的联系来保持自己情感的稳定。

科学家将这种开环系统描述为“人与人之间的边缘性规则”，人们可以借此传递能够改变他人激素水平、心血管功能、睡眠规律甚至是免疫功能的信号。因此一对热恋中的爱侣能使对方大脑中的后叶催产素升高，这将会培育出一种甜蜜温馨的情感。除了恋爱，在社会生活的其他各个方面，我们的生理机能也是互相交织、互相影响的，我们的情绪会自动传染与我们相处的人。

领导者即使是在沉默时，仍是团队中备受关注的人。

在工作团队中，快乐和热情是最容易传播的，烦躁、恼怒传染性较差，而沮丧则几乎不会传播。

情绪可以影响人们的工作效率：积极乐观的情绪可以促进团队合作和工作的顺利开展，同时提升企业绩效。

领导者越坦诚——比如，他们善于表达自己的热情与锌粉——其他人也将越容易感受到同样的、富有感染力的热情。

相对于那些带有消极情绪的老板们而言，积极乐观、热情洋溢的领导者更容易留住人才。

当面临某种危险境遇时，冷静的情绪可以起到很大的帮助作用，而过于乐观则可能会使人忽视一些潜在的危险。

发自内心的欢笑或者积极乐观的情绪往往可以增强人的神经系统能力，这对于做好工作是至关重要的。

自然而然的，我们更喜欢与那些积极乐观的人共事，部分原因是他们让我们感到心情舒畅。

团队成员自身并没有意识到个人情绪所产生的影响。

如果焦虑和担忧的增加超出了适当的水平，就会削弱人的心智能力。

传播消极情绪的领导者对企业有害无益，而那些传递积极情绪和正能量的领导者则会推动企业成功。

对工作中幽默感的研究表明，一个适时的笑话或玩笑可以激发人们的创造力，打开更多的沟通渠道，增强他们之间的联系和信任感，当然也会增加工作的乐趣。在谈判的过程中，幽默感可以增加价格让步的可能性。所以，幽默感在情商领导者的能力中战友显著的地位也就不足为奇了。

一个不融洽的管理团队经营衣架公司的时间越长，这家公司的市场收益率就会越差。

服务分为每提升一个百分点，企业收益就会增加两个百分点。

首先，粗鲁无礼是具有传染性的，无论提供的服务本身好与不好，这都会让顾客感到极为不满，甚至愤怒。其次，脾气暴躁的职员服务态度很恶劣，有时还会产生致命的危害：如果重症监护病房的护士普遍情绪都很低落，那么病人的死亡率比相似病房要高出4倍。

如果领导者可以激发出员工的最佳工作状态，那么最终企业也将获得成功。

第二章 激发团队活力和员工积极性：情感共鸣的重要性：

共鸣领导力的一个标志就是有一群追随者，并且他们与领导者乐观和积极的能量存在共鸣。

正如一个企业所流行的口头禅，“一个团队”意味着“信号最大化，噪声最小化”。

如果领导者缺乏共鸣感，那么人们完成工作的状态只是敷衍了事、差不多就行，而非竭尽全力、表现出最佳状态。

情感是生存的关键，是大脑向我们发出紧急警报的一种方式，并且情感还可以为我们提供快速的行动计划：是奋起而战、溃逃还是僵持不动。

领导者的主要任务是激励员工，使他们保持积极乐观的态度，增加对工作的热情，同时培养一种合作与相互信任的氛围。

第三章 高效领导者的情感能力：

实现大脑与大脑之间共鸣性连续最强有力、最直接的方式之一就是笑。

优秀领导者微笑的频率是普通高管的两倍。

这些杰出的领导者通常约每4分钟就会做出一个幽默的评语，其频率是普通领导者的3倍。

优秀管理者的独特优势是4种情感能力（并不是单纯的一项技术或认知能力）：实现目标的驱动能力、积极主动的能力、协作和团队合作的能力以及领导团队的能力。

长青企业指导如何培养一代又一代的高效领导者。

这些情感能力不是与生俱来的，而是后天学习所得，每种能力都有其独特的作用，以使领导者更易激发共鸣感，工作更高效。

情商及相关能力——

个人能力：这些能力决定我们如何进行自我管理。

自我意识

情感的自我意识：了解个人感情及其影响；用直觉引导决策。

准确的自我评估：了解个人的优缺点。

自信：准确感知个人的价值和能力。

自我管理

情感的自我控制：控制消极情感和冲动。

透明度：表现出诚实、正直以及可信度。

适应能力：灵活应对不断变化的情况，克服阻碍。

成就感：提升表现以满足卓越性的内在标准的驱动力。

主动性：时刻准备采取行动，抓住机遇。

积极乐观：看到事情积极的一面。

社会能力：这些能力决定我们如何处理人际关系。

社会意识

同理心：感受他人的情感，了解他人的观点，主动了解他人的关注点。

组织意识：了解组织的现状、决策网以及组织政治。

服务：了解并满足员工、客户或顾客的需求。

关系管理

鼓舞人心的领导：用一个令人信服的愿景指导并鼓舞员工。

影响：运用各种策略增强说服力。

开发他人能力：通过反馈和指导增强他人的能力。

改变刺激因素：设定新的方向，启发、管理并领导员工。

冲突管理：解决分歧。

团队合作和协作：合作与团队建设。

自我意识意味着深刻理解一个人的情感、优缺点、个人价值观和动机目的。自我意识强烈的人都很实际，既不会过度自我批评又不会天真地抱有幻想。相反，他们可以诚实坦然地面对自己。及时实在调侃自己的弱点时，他们也可以坦然地面对。

自我意识较强的领导也了解他们自己的价值观、目标和梦想。

例如，如果有一份工作与他们的个人原则或长期目标不符，那么即使薪酬很诱人，他们也会断然拒绝。相反的是，缺乏自我意识的人可能会践踏着自己埋葬的个人价值观，忍着内心的不安，最终接受这份工作。”薪酬看上去很不错，所以当时就签了合同。“工作了两年后，它可能会说，”但是现在看来这份工作对我来说没什么事意义，我总是感觉百无聊赖。“

具有自我意识的人在决策中融入了自己的价值观，因此在工作中他们总是精力充沛、活力无限。

也许最能说明自我意识但又最不明显的迹象，就是自我反省和深思的倾向。自我意识较强的人通常会寻找时间静静地进行自我反思，这样他们就可以了认真考虑事情而不受冲动情感的影响。许多杰出领导者都会将他们在精神世界中培养的自我反省的思维模式带到工作、生活之中。

悲观主义者会过多地关注问题，并最终失去希望；而乐观主义者即使遇到困难也会继续努力，因为他们知道实现目标会带来巨大满足感。

神经学方面的研究表明，这是因为听从于自己内心的情感可以帮助人们寻找到数据中隐藏的含义，进而制定出更好的决策。

情感是理性的组成部分，而不是它的对立面。

作为领导者，想要找到一个自己认为有远见的战略以来的本来就是直觉。

研究中几乎所有的企业家都表示，做商业决策时，他们既依赖直觉也权衡相关的信息。如果一项商业计划但从数据分析来看非常不错，给人的感觉却不太好，那么在实施时他们就会格外谨慎小心，或者干脆放弃。在他们看来，直觉也是一种数据资料。

领导者在自己职业生涯的每一天，大脑都会自动地提取事情或因果背后的决策规则。当大脑不断地以这种隐形的方式进行学习时，领导者就可以了在一生中的工作经验中积累智慧。即使领导者学习新技术的能力减弱了，这种智慧也会在他的职业生涯中不断地积累增加。

直觉为情商领导者提供了一个积累人生智慧的直接渠道。同时它也需要借助自我意识的内部协调才能感知这一信息。

自我管理源于自我意识（即了解个人情感、明确个人目的），是领导者实现目标所需的关键动力。如果我们不了解自己的个人情感，那么就无法很好地管理。相反，情感会控制我们。

自我管理（类似一种持续的内心对话）作为情商的组成部分，可以使我们免于成为“情感囚徒”，保持清醒的头脑，集中注意力，而这些正式领导力所需要的。同时它还可以组织那些使我们偏离主题的破坏性情感。拥有这种自控力的领导者会表现出一种积极乐观的情感，这种情感可以将共鸣感调整控制在积极乐观的范围之内。

无法处理好个人情感的领导者也就无法有效地管理他人的情感。领导者的情感并不仅仅是个人的事情，鉴于情感流露的现实，领导者的情感具有很大的公众影响力。

领导者的自我管理可以产生一种扩散效应。当老板一直表现出一种坦然自若的风度时，那么自然也没有哪位员工会想要成为一个急躁的人。

透明度，即真诚地向他人敞开自己的情感、信仰和行动，它可以使组织中存在正直感或对领导者的信任感。正直感取决于对情感冲动的控制，它可以阻止我们做出后悔莫及的事情。正直同时也意味着领导者践行自己所倡导的个人价值观。这样的领导者非常真诚，可以打动他人，因此他们不会伪装为别人，而是为大家展现真实的自我。

同理心是情商领导力中不可或缺的一部分，此外，领导者表达信息并感染他人的能力也非常重要。

通信意味着认真、充分考虑员工的情感，并做出明智的决定，使这些情感得到回应。

经过深思熟虑的回应并不意味着就缺乏情感，那些将情感隐藏起来的领导者可能只是表面上看起来有点冷淡罢了。

具有同理心的领导者善于认识并满足客户、顾客或下属的需求。他们看上去非常平易近人，总是愿意倾听他人的心声。他们认真倾听，抓住人们真正关心的问题。

管理人际关系可以巧妙地归结为处理他人的情感。要求领导者首先要意识到自己的个人情感，并通过同理心来协调适应属下的情感。

处理好人际关系的艺术应该从真诚出发，从一个人的真实情感出发。

人际关系管理是一种带有目的性的友好：不管是对营销策略的赞同，还是对新项目的热情，其目的都要带领大家走向正确的方向。

这就是为什么社交能力强的领导者可以与广泛的人群产生共鸣，并且可以找到大家的共同点，建立融洽的关系。这并不是说他们需要不断地开展社交活动，而是说他们认为没有哪一项重要的工作是可以完全依赖于一个人来完成的。当需要采取行动时，这种领导者就能建立起一个人际关系网。荒谬的是，在一个远程工作日益普遍的时代，比如通过电子邮件或电话来工作，建立人际关系反而变得比以往任何时候都更为重要了。

我一人自成一个公司，我没有团队，也没有领导权力，我与其他项目共用员工。我无法告诉大家他们应该做什么，但却可以通过迎合他们的议程安排来说服他们，并为我所用。

第四章 你适合哪种领导风格：

拥有最佳业绩的领导者所采取的并非只是一种特定的风格。

领导力风格简介

愿景式领导

如何激发共鸣：鼓励大家为共同的梦想奋斗。

对工作氛围的影响：最大、最积极。

适用时机：变革需要树立一个新的愿景，或一个明确的前进方向。

辅导式领导

如何激发共鸣：将员工的理想与组织目标联系在一起。

对工作氛围的影响：非常积极。

适用时机：需要帮助员工培养长远能力，以改善其工作表现。

亲和式领导

如何激发共鸣：把大家紧密团结在一起，创建和谐气氛。

对工作氛围的影响：积极。

适用时机：需要消除团队中的裂痕，以及在紧张时期鼓舞大家，增强团队之间的联系。

民主式领导

如何激发共鸣：珍视他人的付出，并参与其中以增强员工的奉献精神。

对工作氛围的影响：积极。

适用时机：需要得到支持或共识，或从员工哪里得到有价值的投入。

标杆式领导

如何激发共鸣：实现具有挑战性和激动人心的目标。

对工作氛围的影响：经常因为使用不当而产生很大的消极影响。

适用时机：需要从一个积极、有能力的团队哪里获得高业绩。

命令式领导

如何激发共鸣：在紧急状况下为人们提供明确的前进方向，减轻他们的恐惧。

对工作氛围的影响：经常因为使用不当而产生很大的消极影响。

适用时机：面对危机需要转机或处理问题员工。

愿景式领导者往往会阐明团队的前进目标，而不是关注于实现目标的方式，这样员工就可以了自由地进行创新、实践并承担预期的风险。员工们明确了解了组织发展蓝图，并且知道某一特定的工作是如何迎合这一蓝图的，知道组织对他们的预期。每个人都为了共同的目标而奋斗，这种意识可以帮助建立团队的风险精神：他们因能成为团队的一份子而感到骄傲自豪。

愿景式领导者的另一大优势是：留住最为重要的员工。

皮特曼提出的愿景式策略就是让管理者重新定义保洁人员的主要工作，即保持游客的愉悦心情。脏乱差的游乐园环境会使游客兴致全无，因此保洁人员的工作应该是一种友好的态度做好清洁工作。通过吃饭调整，皮特曼将保洁人员所扮演的小角色融入了更大的企业愿景之中。

愿景式领导风格是最为高效的。通过不断地提醒人们他们工作中所蕴含的更大的意义，愿景式领导者给平凡单调的工作赋予了更宏大的意义。员工们知道企业共同的目标与自己的最佳利益息息相关，其结果是：激发他们努力工作。

要想赢得他人的信任，领导者首先必须对自己的理想坚信不疑。如果一个领导者的理想不够诚恳，员工是可以感受得到的。

透明度也意味着消除公司内的障碍或烟幕，这样大家才能坦诚相向、共享信息和知识，各个层面的员工都可以为掌握信息就意味着掌握权力，但愿景式领导者却明白知识共享才是获得成功的秘诀，所以，他们会公开分享大量信息和知识。

同理心对于愿景式领导而言是最为重要的。这种了解他们感受和观点的能力，意味着领导者可以绘制出真正鼓舞人心的组织愿景。相反，一位不了解员工的领导者是无法激励他人的。

如果领导者的合作对象是一队经验更为丰富的专家或同僚，这种风格就会失败，因为这样会让他们觉得这个领导者提出的宏达愿景太浮夸，或者是与手头的工作议程不一致。

在多数情况下，领导者都应该明智地抓住愿景式这一“高尔夫球杆”。它可能无法确保一杆进洞，但却非常有助于远射。

奥格威的领导方式在大多数时候都是辅导式风格：与员工进行非短期问题的深入谈话，并了解员工的生活，包括他们的梦想、生活目标以及职业期望。尽管人们普遍认为每位领导者都应该扮演一个好教练的角色，但往往领导者最不经常展现的正是这种风格。在现如今高压、紧张的时代，领导者表示没有时间辅导员工。然而，忽视了这种领导风格，也就意味着他们错失了一个强有力的工具。

现在，了解一个人比以往任何时候都更重要。如果开始时你与某个人进行了一个小时的真诚谈话，那么6个月之后，即使是在周五下午4点，它也会与你一起积极努力工作。

在工作中，人们往往会被自己最喜欢的事情所吸引，也就是那些与自己梦想、个性和愿望相关的事情。通过将人么你的日常工作与这些长期的目标联系在一起，教练可以鼓励人们积极向上。而只有从更深刻的个人层面上了解员工，领导者才可能实现这种联系。

如果员工表现得非常积极主动，并且想要获得更多的职业发展机会，那么辅导式领导风格就可以了发挥很大的作用。相反，如果员工缺乏动力或者需要过多的个人指导和反馈，或者领导者缺乏帮助员工的专业知识或敏感度时，这种风格就会失败。如果运用不当，这种辅导方法看起来就像是对员工管头管脚或过度控制。这种食物可能会削弱员工的自信心，并最终造成业绩的螺旋式下滑。不幸的是，我们经常发现，尤其是在需要给出持续性的表现反馈以产生激励而非制造恐惧或冷漠时，许多领导者都不太熟悉或不擅长使用这种辅导式风格。

情感的自我意识和同理心。

一个优秀的教练会表现出他对员工潜能的信任，并希望员工可以竭尽全力。这传达出一种大家心照不宣的信息，就是“我相信你，对你寄予厚望，并且希望你做出自己最大的努力”。其结果是，员工意识到领导者对自己的关心，他们因此而受到鼓舞，坚持以高标准要求自己，并且他们认为自己应该对工作的表现负责任。

那些为员工提供个人发展培养计划的公司更能培养员工的忠诚。

亲和式领导者非常重视组织周期中的工间休息时间，这样他们就有更多的时间来筹集感情资本，以备应对压力之需。

当领导者完全依赖亲和式方法时，就会出现明显的缺陷：情感第一，工作第二。过度使用这种风格的领导者，可能会忽视为员工提供对其工作表现的意见反馈，而这些反馈可以帮助员工提升自我。他们往往过多地忧虑与员工的相处，总是以牺牲手头工作为代价。

尽管亲和式领导风格所带来的益处很多，但却不可以单独使用。这种风格只注重称赞和表扬，可能无法纠正不良表现，并且很可能使员工误以为平庸也是可以接受的。

民主是风格可能也有其本身的缺陷。实施的后果之一就是，当领导者过分以来这种风格时，就会激起员工的不满情绪。在无休止的会议中，大家反复地讨论斟酌各种观点，而何时能达成共识仍不明朗，唯一明确的结果就是继续安排更多的会议。一个领导者如果推迟重要决议，且寄希望于通过讨论协商得出一致的战略，那么他就是在冒险，他将会为他的优柔寡断付出代价。这个代价就是公司的混乱和缺乏方向指引，最终导致抉择的延迟或冲突的升级。

如果员工不了解情况或不具备相应的能力，那么寻找他们的意见则会导致灾难性的结果，这是不言而明的。

第五章 需谨慎应用的领导风格

在企业生命周期的创业阶段，增长是首要任务，此时标杆式领导风格就显得尤其重要。如果团队成员都十分能干，进取心十足或者基本无需指导，那么在任何时候这种风格都可以帮助企业取得辉煌的业绩。如果拥有一个优秀的团队，那么标杆式领导者就可以按时甚至提前完成工作。

标杆式领导者面临的进退两难的境遇是：对员工追求结果所施加的压力越大，它所引起的焦虑也就越多。

标杆式领导方法只有在正确的环境中，即当员工有进取心、能力很强而且几乎不需要指导的情况下，才能发挥积极的作用。

缺乏同理心意味着这些领导者可以毫无顾虑地专注于完成工作任务，而忽视了执行任务的员工们所面临的困扰正在不断增加。同样，缺乏自我意识会使标杆是领导者无法意识到自己的失败。

标杆式领导风格如果与其他领导风格配合应用，比如愿景式风格的热情和亲和式风格的团队建设，就会非常有效。

标杆是领导者所体现的另一个彼得原理特征就是，他们很擅长自己所管理的技术方面的工作，对于领导力所需的合作能力却不屑一顾。

命令式领导者很少称赞员工，却总是随意批评他们，这种风格侵蚀了人们工作中的好心情、自豪感和满足感，而这些恰恰都是激励员工努力工作、好好表现的重要因素。

这源自原来20世纪企业中典型的命令控制型等级制度。这种组织采用的是军事化的领导模式，最适用于战场。然而，即使是在如今更加现代化的军事组织中，为了建立责任感、集体荣誉感和团队合作，命令式领导风格也是与其他风格均衡应用的。

在应对紧急扭转局势这种商业危机时，领导者就会发现命令式风格非常有效，尤其是在刚开始的时候，它可以消除那些无用的商业习惯，刺激人们采用新的总是方式。

在真正的紧急情况下，比如大楼发生火灾、飓风来临或者是面对恶意收购，命令式领导者可以帮助所有人渡过难关。

在处理问题员工时，其他领导风格都无以应对，而这种风格有时却可以发挥有效的作用。

命令式领导风格的有效实行依赖于3种情感能力：影响力、目标实现感和主动性。与标杆式领导风格一样，自我意识、情感的自我控制和同理心对于保持适当的命令式风格而言是至关重要的。

运用中最重要的就是情感的自我控制能力。情感的自我控制能力可以让领导者检查审视自己愤怒和焦躁的情绪，甚至可以使领导者通过巧妙的渠道释放愤怒，以迅速引起大家的关注，调动员工积极改变或取得业绩。如果领导者缺乏自我意识，即所需的使情感自我控制行之有效的能力，此时命令式领导风格应用中存在的风险也就最大，而这可能也是命令式风格运用不当的 领导者最常见的失败。

在适当的时间，以恰当的方式，因为合适的理由，对适当的人发脾气。

不同的优秀领导者可以通过一套与众不同的领导能力组合来培养员工的共鸣感。例如，一位领导这可能是在自信、灵活性、主动性、目标实现、同理心以及开发他人才能等方面见长，而另一位领导者的优势可能及时自我意识、诚实正直、在压力之下保持沉稳冷静、组织意识、影响力和合作能力。

当企业需要在员工那里达成共识，建立奉献精神或者激发新观点时，领导者就需要采取民主式领导风格。如果职位需要的仅仅是指导一个高素质、自我激励的团队，比如律师或者药理学家，那么这个领导者的领导风格中就应该包括明智地应用标杆式风格。

第二部分 如何提高你的领导情商

第六章 提高领导情商的5个步骤

无论何时向上汇报信息，总是给予老板正面反馈，而隐瞒负面信息。

在某种程度上，大多数人往往会高估自己的能力，并且越是蹩脚的人越会夸大自己的能力。这种人性的弱点，不仅对于领导，对于他们所领导的公司都会产生严重的后果。

组织中领导职位越高，膨胀率就越大，即在同一水平上，他们总是认为自己的表现比他人优秀。

任何领导者都可以学习新的技巧。在某些情况下，领导者也可以转变领导风格，从而改变其一生，并推动他们的团队和整个组织发生重要的变化。

情商有一定的遗传成分，但可以肯定的是，后天培养发挥着重要的作用。尽管人们天生能力的初始水平可能会有所不同，后天培养发挥着重要的作用。尽管人们天生能力的初始水平可能会有所不同，但无论起点在何处，人们都可以通过学习得以提升。

情感能力不仅可以通过学习获得，还可长期保持。

我们可以改善一个人的表达能力和沟通技巧。

人们只学习他们想要了解的东西。如何学习是强加于人们的，那么即使人们暂时掌握了这些知识和技能，也会很快就遗忘。

在帮助别人的过程中，也培养了自己的能力。

他找到了窍门之后，立马就开始让他的团队成员模拟电话演示以锻炼他们的能力。

每每在做出重大决定前，她会寻求与关键的利益相关者进行深入谈话。

大脑的这一部分作用可以使我们通过读书了解如何使用计算机程序，或掌握电话销售的基本技巧等。并且，我们在学习科学技术或者分析技能时，新大脑皮层会高效运转。

我们在简单地倾听或阅读之后，负责思维的大脑就可以了领会到某些东西。

对负责领导力学习的情感大脑进行再教育需要一种不同于思维大脑的模式：它需要大量的实践和重复。

在生命中任何时候，经常使用的神经连接就会变得更强大，而不经常使用的则会被削弱。

刺激新神经连接的关键是学习活动。

当大脑边缘的连接已经建立了神经模式，就需要另一个边缘来修正它。

学习有效领导力的黄金时期是从青春期延伸到20出头。

早起的学习将有助于如自我控制、对成功的渴望、协作和说服力等能力的培养。

终人的一生，大脑都有能力生长新的神经连接。

因为大脑边缘系统的学习需要付出更多的时间和实践，所以也更可能长期保留。

只要 有针对性地进行学习，没有哪一种能力是无法增强的。

一旦他们学会了如何加强造就领导力的情感能力，他们就可以了继续发展新优势。

如果领导者站我了正确的学习方法，那么他们就可以通过学习变得更加高效。不过，这种深度学习的成果甚至远远超越了使用正确方法所带来的收益。这个过程并不一定一帆风顺，更确切地说，是一段充满惊喜和顿悟的旅程。

复杂的事情或者骚乱的变化过程与其说是平稳过渡，倒不如说是突然变化。

在培养领导力的过程中，生活中偶然的惊人发现可能会促使我们采取行动，用赤裸裸的事实大声提醒我们，并为我们的生活提供一个明确的新方向。这种断层及可怕又具有启发性。有些人选择逃避，有些人干脆拒绝它的存在，对此不屑一顾，而其他人听到警钟后，会更加坚定决心，要开始把这些弄巧成拙的习惯转变为新的优势。

领导力发展的关键在于自主学习：有意识地培养或提升真实自我和理想自我的某个方面，或者两者兼而有之。你先需要建立理想自我的强大形象，以及真实自我的真实影像，也就是现在你是一个什么样的人。在改变时，如果了解变化的过程以及实现变化的步骤，那么这种自主学习就会是最有效且可持续的。

总结整个过程，那些坚持并成功改变的人都遵循了以下几个阶段：

第一个发现：理想自我——我想成为一个怎样的人？

第二个发现：真实自我——我是一个什么样的人？我的优势和不足是什么？

第三个发现：我的学习议程——如何建立我的优势，同时改正不足之处？

第四个发现：磨练并锻炼新习惯、思想、感情，直至可灵活掌控。

第五个发现：培养支持和信任的关系，使变化成为可能。

第七章 不做沸水中的青春：改变的动力

将现实与自己的梦想结合起来，可以释放自我生活中的激情、能量以及兴奋。

改变习惯是一项艰巨的任务。

从现在开始，拭目以待15年后的自己。

通过让我们想象实现理想目标之后的感受，左前额叶皮层的活动就会使我们充满动力与希望。正是这激励着我们不畏险阻、努力奋斗。

相反，如果我们讲自己的视线固定在阻碍我们的事物之上，而不是置于我们理想生活的强大图景中，那么我们可能会刺激右前额叶区，并陷入悲观之中，从而打击我们的热情，阻碍我们获得成功。

一旦我们接受“应该自我”，我们就会被拘禁在盒子里。

一个人的人生观决定了他的价值观和领导风格。一个人未达成目标高于一切的领导者采用的自然是标杆式风格，并且认为民主式风格是在浪费时间。

现在，请试着用一两页纸记录下你余生想做的事情。或者在一张纸上，从1写到27，列举出生前想要实现或体验的事情。不要考虑先后顺序或者实际操作的可能性，只要把你所想到的事情都写下来。

这样的练习比它实际看起来的要困难很多，因为人的天性使人们往往考虑那些不得不做的事情，比如明天、下周、下个月的事情。但这种短浅的目光关注的只是紧急的事情而不是重要的事情。如果人们将目光放长远，例如思考生前应该完成的事情，那么就可以更加开放地接收各种可能性。在哦我们与运用这项练习的领导者共事时，我们发现一个惊人的趋势：多数人都列出了一些事业上的目标，但其他目标有80%或者更多都与工作无关。当他们完成练习并开始研究写下的目标时，他们看到了帮助他们了解真正梦想和愿望的模式。

务实原则的中心思想是相信实用性决定了一种想法、一次努力、一个人或组织的价值。

忠诚比掌握一门技能或者得到一份工作更为重要。实用主义者的原则会致使人们“牺牲少数来赢得多数”，而人文主义领导者注重的是每个人的生命，自然也就培养了社会意识和人际关系管理能力。因此，人文主义领导者更倾向于那些强调与他人互动的风格，比如民主式、亲和式或辅导式风格。

理想自我在职业生涯中是不断变化的。

一旦你明确了解理想自我，就会及其内心的希望，而希望才是人类克服惰性习惯的一剂良药。如拿破仑所言，“领导者是希望的经销商。”

在某种程度上，我们在做事，他人在看、在评判，因此大多数人宁愿知道实情，而不是掺水后的版本。当他人为了让我们内心舒服一些而对反馈进行处理或者做“好好先生”时，其实实在伤害我们：因为我们无法得到有助于进步的关键信息。

负面信息对一个人的继续成长和提高效率而言无疑是至关重要的。

对自我进行评价，找出你喜爱并想要保留的部分，以及你想要改变或根据新环境需要调整的部分。

最佳领导者会选择性地运用自己的能力，对不同的群体展现不同的能力。任何一个特定的群体，下属、同时、上级、客户或者家人和朋友，都只会看到领导者能力的一个特定部分。

优势有时又被称为专属特质，通常代表着领导者而想要保留的方面，即使那些特质在一段时间内表现并不突出。

规划如何依靠你的优势，弥补不足，让你的愿望称为现实，让梦想成真。

第八章 持续提升领导情商

生活就是学习的实验室。

相对于只针对特定目标而制订的方案，认识到理想自我与真实自我之间的差距后制订的学习方案更为有效。

最好的学习计划可以使你专注于你想要成为怎样的人，即理想自我，而不是别人眼中的、应该是某种样子的你。

人们的提前准备做得越充分，表现也就越好。

当一个人不得不为克服一项固有习惯而做准备时，前额叶皮质就会变得非常活跃。前额叶皮质的激活标志着大脑将专注于即将要发生的事情。

有用信息和工具的关键点。

目标应该建立在个人的优势而非弱点之上。

目标应该是个人自己的，而非他人强加的。

计划应该是有灵活性，允许人们为将来做好多种准备。组织强加的单一“计划”方法往往会产生不良后果。

计划必须可行，并且步骤易于管理：如果计划无法适应人们的生活和工作，那么很可能在数周或者数月后就被放弃。

如果计划无法适应人们的学习放歌，将会使人很快失去动力和兴趣。

学习目标与你自己的情况越接近，你就越可能实现它们。

人们选择了适合自己的模式才能更好地开展学习。

人们在以下模式中的学习效果最佳：

具体经验：经验可以使人们看到、感知到事物的样子。

反思：思考自己和他人的经验。

建立模型：形成一种理论，使观察富有意义。

反复试验学习：通过使用新方法，尝试新事物。

认知科学家将一种习惯的自动加强称为隐性学习，与学校课程提供的各种各样的显性学习相对应。

要掌握一种新的能力，它们必须经过不断的重复和实践。

一个行为序列重复次数越多，底层的大脑回路就变得越强。

学习新习惯使神经元之间的通路得到强化，而且甚至可能产生神经形成现象，即新神经元的增长。

越是在更多方面实践这些新的思考方式、感觉和行为方式，新的神经回路就越有灵活性、越强大。

克服用就习惯反应的倾向。一个人必须克服自己的情感冲动，否则会家中学习的负担，失去侧重点。

领导力的成功决定于你想象出理想状态的能力，然后始终保持将注意力集中于此。这种视觉化行为有另一个优点：切记，大脑通过提供我们将要达到的目的地的景象和达到目的时的感受，来激励我们。

一个人即使只在心里重复某个序列，新的大脑回路也会通过各个步骤建立并显现出来，并强化神经连接。

时间和练习新习惯需要找到安全的环境和安全的人际关系。

如果压力一直很大，大脑就不断分泌皮质醇，而皮质醇会杀死位于海马区的那些对学习新知识必不可少的脑细胞来阻止学习行为。

与拥有相关经验的另一位管理者交流，可以帮助他理清思路，这比请教练有用得多。

第三部分 高情商领导与高情商团队

第九章 重视团队感情：打造高情商团队的第一步

只有当集体成员都表现出高情商时，集体才会比个人更具智慧。

当有了长期的集体习惯和共同的信念时，人们之间就会产生强大的凝聚力。

领导者所犯的最大错误之一：忽视团队基本规则的现实和团队的集体情绪，并且认为凭借领导一人之力足以引导所有员工的行为。

同理心是处理所与人际关系技巧的基础。

当要成立一个项目团队时，她通常会让成员谈论个人优点以及他们所能做出的贡献。微秒的是，她正在诱导团队成员意识到团队情感现实的两方面：内部动态和成员角色。

团队成员之所以无法齐心协力合作，正是因为他们不确定企业的大方向是什么。

将高管团队成员召集在一起，开诚布公地谈谈哪些运转良好，哪些又无法工作，这也是建立一个更具共鸣感的团队所需的关键性的第一步。

第十章 从现实到理想愿景：打造团队的活力与生命力

第一步，即揭示真理和组织的现实，这是领导者的根本任务。

我们让每个人都自我解释权奥，讲述自己成长的地方。介绍完后，每个人都产生了这样一种感觉——我们来自五湖四海，此时此刻聚在这里，成为这个团队的一分子。

与任何战略性计划相比，一个有说服力的愿景可以产生强大的力量，将大家更加紧密地团结在一起。人与商业计划共同决定成败。成功取决于组织内员工的关注点，他们的所做作为以及他们的协作方式。

一人之智，不如众人之智。

企业文化不可忽视，想要依靠一个领导者一下改变文化也是不可能的。

当你试图改变一个人或一家公司时，必须要认真管理你的“感知奇异指数”。你必须要打破陈规，但又不能令大家望而却步。

联系未来的可能性，并抓住机会做些与之相关的事情。

当企业的管理因恐惧而变得僵化时，多数企业将会走向破产。

纯粹的技术能力，比如会计或业务规划；认知能力，比如分析推理；情感能力，比如自我意识和人际关系处理能力。