成为技术领导者的读后感大全

《成为技术领导者》是一本由杰拉尔德·温伯格 (Gerald M.Weinberg)著作，电子工业出版社出版的平装图书，本书定价：CNY 69.00，页数：216，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《成为技术领导者》读后感(一)：翻译质量毁了伟大的原著

虽然本书的译者是副修过中文的计算机专业的，但文字实在是超级晦涩，难以阅读，更不要说能启发思考了。

原著那些很有趣的小故事变得不知所云，你会难以想象，原著作者的另一本书<你的灯亮着吗>在高水平的翻译下是每一个小故事都是如此的引人入胜。

强烈建议读原版，你会感悟到真正的<思想启蒙巨著，技术人生必读经典>，然后把这本译本忘了吧。

《成为技术领导者》读后感(二)：如果在组织中解决问题

看到温伯格逝世的消息去补读的。之前看过《你的灯亮着吗》，讲问题的定义的，这本《成为技术领导者》与其说讲领导力倒不如说讲如何在组织中解决问题，算是一个系列。这本书其实不太容易读，因为中心理论很清晰，道理也很平实，会让人觉得有点无聊，翻译不太好，事例也过于离散。

不过最近一直在思考什么样的组织是最高效的，看了这本书，有很大的启发。书中开始就讲到“全面”(organic)模型，还是“线性”(linear)模型，这一点体会太深刻了。“线性模型”强调组织中人的角色，强调上下级和层级关系，忽略人的多样性；而“全面模型”重视人的多样性，基于这个模型去做假设。“所谓领导力，就是创造这样一个环境，每个人都能在其中发挥更多的能力”。基于这个作者提出了“MOI”理论：

M：激励(motivation)——奖励或是磨难，用来激励或惩罚相关的人

O：组织(organization)——现实的组织结构，将想法化为实践

I ：头脑或创新(ideas or innovation)——种子，对未来图景的想象

但是读一本好书就像在跟伟大的人对话，虽然是做技术线的，但是作者对心理学的理解也很深，从里面确实也看到了“领导力是可以培养的”。在现在强调制度、流程、组织架构的管理方式的时候，去看看基于“人”本身的，让真正的领导力多了一些人情味。温伯格的目标是“让聪明的人更快乐”，至少这本书的思想对我很有帮助。推荐希望提高自己的技术人员读一读。

《成为技术领导者》读后感(三)：领导力是一种创造行为

买了两年始终未读完，本次接着国庆长假深读一遍。

一、定义：

1. 领导力：就是创造一个环境，每个人都能在其中发挥自己的能力

2. 线性模型和全面模型（种子）的区别：线代表着明显的因果，聚焦在人；全代表着系统，聚焦在过程

3. MOI的领导力模型的含义：所有的领导力行为都被包含在以下三个行为里

1）M：motivation 激励、鼓励

2）O：organization 组织

3）I：ideas or innovation想法或创新

4. 解决问题：

1）理解问题：特别强调阅读规范、互相沟通

2）管理思维 : 团队的想法、借鉴、不排斥、坚持、批评、尝试、放弃等均要充分考虑

3）保证质量：进展中测量质量、设计衡量工具和方法、衡量进展速度及时调整、客户检验引入

5. 领导力的成长：高峰和低谷的交相发生的成长，注意对成长的学习或对学习的学习的理解

6. 领导并不是被任命的

二、创新：

7. 创新的三大障碍：1）看不到自己 2）NPS没问题综合症 3）唯一办法信念

8. 加深自我了解工具：1）写日记 2）个人事业线（时间轴-感受），重要是对事件的态度

三、激励：

9. 激励第一大障碍：不能像其他人那样看待自己

10.激励第二大障碍：不能合理区分任务和人的对待及处理

11. 如何激励他人：化规则为指导，即有条件性语句下按照规则办事，在。。。条件下，我可以。。。。

12. 力量是一种关系的表现。力量从哪里来，即关系（外）、专业技术（内）。都是相对而言才能产生

四、组织：

13. 力量：个人的力量可以进行各种转换，同时也可为他人提供力量转换，为个人或组织带来贡献

14. 有效组织障碍：抓大目标、把人当机器来摆布、亲自动手、奖励低效的组织

15. 全面组织：创造一个环境、使其中每个人都能解决问题、作出对策、执行这些决策，他不需要亲自解决问题，作出决策，再执行

16. 学习成为组织者：实践、观察和试验、寻找差异做到最好

五、转变：

17. 用乘法给领导算分

18. 高层领导者的考验：不能胆怯、经受考验、制定新规则、破坏旧规则

19. 个人转变计划：试验、制定个人成就计划

20. 专注于目标：不要重复布置下去的任务、不要争论技术细节突出你的技术优势、区分主次不要靠危机来安排你的行为

21. 支持系统：人、书、系统、赞扬与批评

22. 做一件事之前：为什么要做？有什么资本？有什么不足？

《成为技术领导者》读后感(四)：跨越技术和管理的鸿沟 成为技术领导者

讲领导力的书很多，但是单纯着力于技术领导者的书籍，《成为技术领导者—掌握全面解决问题的方法》绝对算得上是经典之作。

作者杰拉尔德•温伯格是美国计算机名人堂代表人物，1997年因其在软件领域的杰出贡献，被美国计算机博物馆的计算机名人堂选为首批5位成员之一。这个名人堂至今只有20名成员。为中国读者所熟悉的比尔•盖茨和迈克尔•戴尔等也是在他之后方才获得这一计算机界至高无上的殊荣。

温伯格在软件与系统领域已经工作了50年之久，他倡导人和技术的结合理念，其在全球忠实的读者甚至建设有专门的组织和网站，讨论和交流大师的重要思想。他开办了20多年的技术领导力研讨班，结合自身的工作经历和培训中出现的问题，有效的总结了技术领导者的认知误区、搭建并详释了领导力MOI模型。《成为技术领导者》完稿于1986年，至今已20余年，期间技术的更迭已发生了亿次级别的变化，但该书仍旧经久不衰，是因为他透过技术的进步观察并淬炼出到了领导力本质，明确领导力的主体在于人的能力而非技术本身。

传统的领导力将重点着眼于领导者个人能力的观点是狭隘的，真正的领导力应该是创造一种环境，使每个人都能在其中发挥更多的能力。一个完整的领导力模型应包括激励（motivation）、组织（organization）、头脑或创新（ideas or innovation）。

1986年温伯格就提出的创新能力，至今仍是人类社会前进的永动机。《技术领导者》认为，创新有三大障碍，即缺乏自我认知、对自身能力的盲目坚持和唯权威。针对这三大障碍，建议用写日记的办法来加深自我了解，从内心认可“任何实际问题都存在不止一个办法，只是目前还没人知道”进而成为善于解决问题的领导。拥有自己的眼光，眼光成就创新者，其深度和广度决定了创新能到达的高度。

在倡导人本管理的时代，如何激发组织内人员的积极性和工作热情，如何最大程度的挖掘人的潜力，成为人们竞相关注和希望解决的问题。温伯格认为，激励他人有两个障碍：沟通过程中信息传递的有效性、任务本身和人谁更重要的博弈。要想解决这两个问题，关键是领导者要明确自身能力到达的边界，不做虚无缥缈的承诺；同时在整个激励过程中，最大限度的保持真诚。

在职场中，能灵活发挥个人能力、巧妙进行资源转换的的人更容易成功。作为技术领导者，他的组织有可能是独立解决型、投票型、指定强势领导型和一致意见型四种类型组织中的任一种，这四种类型不存在最优形式，完全取决于不同的组织功能。只要这个类型的组织能创造一个合适的环境让大家感到秩序井然有法可依、能保质保量有效解决出现的问题，就是一个成功的组织。

在成为一个组织的技术领导者之后，并不是就一劳永逸了。要在实际工作中避免只抓大目标，忙于做大事，而忘了组织本来该做的事情；不要把人当做机器来摆布；不要事事亲力亲为；不要热衷于奖励低效的组织。在不断的实践、观察和试验中总结完善再修正，进而向卓越的技术领导者不断靠近。

《成为技术领导者》通篇用了很多技术操作层面的例证，为技术出身的管理者思维转换提供了最直接的训练素材。对于我这个深处技术型公司的非技术型人员，理解技术型的上级领导也提供了一定程度的理论指导。