《麦肯锡传奇》读后感100字

《麦肯锡传奇》是一本由（美）伊丽莎白·哈斯·埃德莎姆著作，机械工业出版社出版的平装图书，本书定价：39.00元，页数：295 页，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《麦肯锡传奇》读后感(一)：作者文笔真的一般

作者文笔一般，感觉不够深入。但好歹也有一些亮点，可以拿来借鉴。从文中可以看出马文鲍尔是一个严格高要求的人，尤其是他要求统一的公司、文化、服装、语言、文件格式等令人印象深刻。

马文鲍尔的许多理念都是极具启发性的，最重要的是，他是一个行动派，毕生都在坚守自己的信念和价值观。如果没有马文鲍尔的坚持，麦肯锡也不会发展壮大，全球统一化的公司体系。

成功就建立在几件简单的事情上，关键就看你是否去做他们。成功从来就是坚持的产物，坚持正确的信念、价值观、标准，并且终身恪守不渝，就会产生巨大的影响力。这又让我想到了《罗辑思维》里罗胖讲的，如果他把每年最后一天的演讲坚持20年，那他一定就是个伟大的创新者。

《麦肯锡传奇》读后感(二)：这是一本真正的好书

很多人也许都看过一些类似《麦肯锡***》《哈佛***》之类的书，冲着响亮的名字去，多半失望而归。这本书却有被名字拖累的嫌疑，不然看过的人，评论的人如此之少。

在以前读过的管理书籍中，让我印象深刻的是彼得德鲁克的书。德鲁克有着深刻的洞察力，能够敏锐精准的抓住事物的核心和重点，同时他又能把这些用精炼易懂的文字很有逻辑层次的表达出来。而这本书也让我有同样的感觉。

这本书讲述的是麦肯锡缔造者--马文鲍尔缔造麦肯锡的故事，里面有很多马文鲍尔及其同事、合作伙伴、客户的回忆，每个回忆围绕一些具体事件和问题，从中马文鲍尔的智慧和品质展现无疑。从这一点来说，这与德鲁克的《旁观者》有几分相似。

在此，我愿向各位大力推荐此书，你读到的不只是故事，不只是传奇，我相信每个人都能从马文鲍尔获得有价值的启示和思考。

高山仰止，景行景止，虽不能至，心向往之

《麦肯锡传奇》读后感(三)：原则is None or Everything——Leo鉴书(32)

业内前辈推荐的《麦肯锡传奇》说是讲马文.鲍尔平生事，对做咨询、做人都会有些启发。在此等推荐之下，不太看传记的我开始读，确实是不枉前辈推荐的书。

作者Edersheim曾在麦肯锡工作，后来去做了自己的咨询公司。鉴于马文对行业的和自己的影响决定写有关马文的书。后记里有个细节，说Edersheim讲研究生快毕业了，马文打电话给她问有没有兴趣来去工作，作者知道是马文之后立马从椅子上站起来接电话。其马少理工学院的导师知道是马文打来的，说了句：“你是应该站起来接，马文.鲍尔值得你对他如此尊重。”权势熏天的人未必能提到如此尊重，只有真正为社会做出贡献，正直善良的人才会被如此对待——作者用整本书说明了这个事实。

给我印象最深的就是马文.鲍尔对原则的遵守与坚持。1963年他开除某位资深董事（P30），此人能经常拿到美赞臣的项目，开除的理由就与此有关“资深董事为美赞臣花费 了太多的时间，而很多项目都够不上“重大问题”的问题，麦肯锡只解决重大问题。 ”马文说：“维护公司的愿意和声誉就意味着要顶住诱惑，不能什么业务都接，什么钱都挣。”

马文在上世纪70年代放弃了公司上市从而一夜暴富的机会。P119页提到“马文不肯把公司上市就好像华盛顿拒绝国王的封号一样，因为那违背了基本原则。”为公司能持续发展，他把自己的股份分给大家。研究下企业的衰亡，我们不难注意到往往是因为创始人的贪欲。

合上书让我想起了之前效力公司的总裁兼董事长，我为此公司全力服务了三年自己提高很多，离开之后却再不愿意联系这个所谓的童总——清华MBA，号称自己是五年读了三个学位的清华才子儿。之前一直不明白不想再搭理这个人的原因，《麦肯锡传奇》让我想清楚了——童老板是个不遵守做人、做事基本原则的人，没有任何坚守可言。我亲眼见此人纵容能力不足的人留在位置上从而限制公司发展、打破公司基本准确招聘能力强人品差的所谓技术人才等等。他已经完全失去了我的尊重。

电影《天国王朝》里，主角问前来攻城的撒克逊王萨拉丁：“耶路撒冷对你意味着什么？”几代人为此城流血千里，伏尸百万。得到的回答是：“Nothing or Everything!”

原则也是如此：坚守住了它就是一切，没坚守住我们自己一钱不值！

《麦肯锡传奇》读后感(四)：麦肯锡传奇读后感

一、 麦肯锡的牛逼

但凡商科的学生，每个人心中都装着一个麦肯锡。在我看来，麦肯锡与其说是一家公司，毋宁说更像一种宗教或者哲学。宗教“牛”在两方面：1、人牛：潜心训练出的传教士如唐僧一样的虔诚和孜孜不倦2、无法证伪：所有质疑我牛逼的证据都找不到或最终都会被毁掉。（想想“达芬奇密码”）。我原想，麦肯锡的牛逼也差不多源于此吧。

看完麦肯锡89年的发展历史，两条脉络纵横交错：一是业务模式的变迁，二是业务区域重心的变迁。服务的本质在于能量的转换，麦肯锡作为提供高端智力服务的服务业，业务模式随着产业的更替而与时俱进，保障了他89年的生生不息。而业务区域重心的变迁则能看到西风东渐的时势不可逆。看完这89年的光辉生涯，结合自身短暂的咨询生涯，我觉得给脑补上对于麦肯锡“牛逼”认知的三点新的感悟：

1. 将“逻辑”变为力量

视角决定思维、思维决定行为、行为决定习惯、习惯决定性格、性格决定命运。麦肯锡对于中国人最大的意义不在术上，而在道上。中国从刑名家、墨家之后，逻辑就变成了一个稀缺品，直到金岳霖把这宝贝从国外重新偷回来。

逻辑的力量在于让人更有效的以以客观事实出发去解释、说明、证明，而非传统的像传统儒家一样”推己及人“的说服。（脑补一下电视剧中传统工会或厂长等领导干部给下属做思想工作的场景……）。

受益于“金字塔思维”、“三分钟电梯法则”的普及，我们在汇报工作的习惯渐渐从“起承转合””变得”单刀直入“。我们在确认有待解决的问题时，逐渐习惯先归零，去反思确认“这是否是真的是问题所在？或问题是出在别的地方？”，避免问题界定不清楚就一头扎进去；我们逐渐恢复现场调研的良好习惯；我们在整理问题点时，开始习惯使用各色的逻辑图。

逻辑真正在职场普及，可能还真得益于麦肯锡等外资公司的力推，提升了中国职业人群的工作效率和专业素养，这是麦肯锡伟大之一。

2. 从“他者”寻找突破

柳传志说：“咨询公司有点像商学院里的教员。让他们很具体地出主意，我认为是有困难的，原因是打仗是需要主客观两方面都非常了解。但是即便如此，联想还是不厌其烦的请咨询公司，我常想甲方未必不知道最先进的未必最合适，步子太大会扯着蛋，而请咨询公司的目的可能不是为了让咨询公司干活，而是让一群看似聪明的人，站在旁观者角度，打破企业原有的惯性思维和集体逻辑，从他者的视角，以纯粹的商业逻辑，加上数据收集和预测、专家访谈、推理演绎出不那么容易落地但可能有大惊喜和大突破的商业建议。以实例为基础，结合多元化的“他者”视角来寻求突破是麦肯锡伟大之二。

3. 将“知识”变成行业

麦肯锡奠定了传统咨询的三种模式：提供一揽子解决方案的、提供流程或细节完善增值服务的和提供桥梁纽带作用的。

第一类、一揽子解决方案的公司帮助企业拍板，确定“做不做“的问题。对于企业而言，最大的风险就是老板的决策风险。小的专业咨询公司因为本位主义或者惯性思维偏见难以判断，而这类一揽子型的公司，依托广泛的视野和深刻的洞见，极善通过顾问的判断来解决颇具争端和未经定义的问题。这种无法通过可重复的工作流程完成的咨询，本质上是仰仗于咨询大咖根植于对政府、市场、社会、经济、大众心理等辅助社会科学形成的综合判断力。

第二类、提供流程或细节完善服务的公司，专职“头痛医头，脚痛医脚”。通过标准流程解决已经被明确界定范围的问题。这类咨询服务特征有三点：1、流程重复可控（年年都能做），2、只需为成果付费（步步能收钱），3、交付可识别（将知识物化为一堆PPT、流程手册、指引文件、或者专业软件或其他技术，将方案、流程、框架、分析和其他专利知识，经过优化处理后卖给客户收钱。）

第三类咨询公司，我们可以称之为“桥“模式或者”掮客“模式，他们提供的是产品和服务的交换，主要通过在客户和服务商之间收取中介费。

这种基于存粹的无形的知识或者庞大的信息而能衍生出一个行业，是麦肯锡伟大之三。

二、 探寻麦肯锡的中国基因

古人说：“知今而不知古,谓之盲瞽;知古而不知今,谓之陆沉。知中而不知外,谓之鹿砦;知外而不知中,谓之转蓬。”回望历史，中国其实有着优秀的咨询师传统，只是他们足迹埋没在朝堂之上，他们的咨询案湮没于汗牛充栋的的奏疏中之。他们有的操办普通衙门日常公务：负责刑名（法律咨询）、钱谷（经济咨询）、挂号（各项申报）、征比（HR咨询）、书启（文案咨询）、朱墨、章奏、账房、知客等；有的负责专门性事务：教读、戎幕、阅卷、著书、漕粮、河工等等。这些咨询师不是士人、便是退休失意的官吏和学者、名流等，他们有着一个特定逼格的称谓——“绍兴师爷”。这点咨询的历史可聊慰我们孱弱的民族自信心，但不可否认我们之前的咨询服务更多的是舶来品。即便麦肯锡近年的势衰，更多的也是由于国家对外资咨询公司态度转变，而非西方传统咨询模式的真正没落。

那西方咨询的路子是否无法超越呢？未必！

行业层面来看：在这个知识获取成本越来越低的时代，移动互联网时代加速了商业社会的迭代发展，信息和行业知识不再是咨询公司可以垄断的资源，传统基于信息不对称和中介服务的传统咨询模式节节败退。但客户对落地，执行，相对可短期见效的运营项目的巨大需求，正催生出越来越多专精于某一行业、某一业务模块的中小型咨询公司。如专攻电商的易观智库、专攻酒类的盛初咨询、专做地产的赛普、明源、专做生态的绿维创景等，因为他们既有专业度和深度又够接地气，够了解中国市场。他们愿意俯下身子、收起嗓子，舞开膀子去帮着客户做一些看似很low但是很有帮助的东西。比如行业评测、市场采样、地区行业调研，客户满意度调查，甚至内部人员培训材料。这一方面得益于咨询公司服务意识的提升，一方面也得益于近几年大量甲方人员及业界专家进入了咨询界，不断丰富并提升咨询公司的实操经验，这种企业保姆型的咨询公司怎能不倍受青睐呢？

咨询师层面来看：有一天我和老师讨论什么是战略咨询时，我的老师云亮先生教导我，做咨询其实就三句话：“览大局、抓重点、寻突破。“我觉得这九个字真是千金不易的箴言。老人家解释说：咨询一定要有大格局，大画面，并面授战略十步法——“跃起来、分清楚、找定位、求平衡、定打法、抓重点、齐耦合、追魂问、配资源、说清楚。“我相信有中国的咨询界中，像老师一样由术入道，不止停留传统西方咨询的借鉴的层面的人已然不少，而孜孜不倦、默默前行者更多。有人，就有希望。

三、 后话

麦肯锡认为：好的咨询绝不是耸人听闻、惊世骇俗的结果，而是多元沟通、求同存异，寻找最大公约数的过程。

我认为：咨询如是，人生亦如是……

《麦肯锡传奇》读后感(五)：向马文.鲍尔学做事原则

对很多年轻人而言，咨询行业自带光环，而行业里的老大--麦肯锡则无疑是其中的珠穆朗玛山峰，引得无数人仰视、以朝圣般的心态攀登，向它靠近。一个追求优秀的人也总是试图从卓越企业的点点滴滴获得智慧琼浆，阅读不是为了猎奇，也是力图寻找伟大企业之所以伟大的答案。

关于麦肯锡的解读，机械工业出版社华章经管出版过一系列的“麦肯锡学院”丛书，包括《麦肯锡方法》、《麦肯锡传奇》、《麦肯锡意识》和《麦肯锡工具》。清华大学的杨斌教授为丛书写的总序题目为：麦肯锡并不神秘，方法论铸就神奇，他从“五洗”进行了阐释。

详细解释如下：麦肯锡比其他领先的管理咨询公司除了洗脸（卓越的麦肯锡品牌）职务，还有重要的四洗，分别为洗心、洗脑、洗手和洗脚。洗心指麦肯锡文化的熏陶，对于专业服务和帮助企业的理解与承诺，对应的是《麦肯锡传奇》；洗脑则是指从思维方式、真正成为一个团队合作的、面对对象（也许是客户）的、强调改善与结果的解决问题者，对应《麦肯锡意识》；洗手强调的是一些不管什么工作环境下，都可以更为有效解决问题的技巧性很强的工作方式、小窍门，是指《麦肯锡方法》；最后一个是洗脚，说的是《麦肯锡工具》，从更有研究和证据的角度，把方法、打法、套路上升为方法论、工具箱、武器库。后面的三洗是力图让人变得训练有素、行动得法。

我想谈的是《麦肯锡传奇》这本书，作者埃德莎姆曾于1979年-1988年间在麦肯锡工作，鉴于马文对行业、对自己的影响决定写此书。它以马文.鲍尔为主线，讲述了麦肯锡的发展、坚守的原则，还加入了麦肯锡早年做过的项目、其他人的访谈等。如果对此书做个归类的话，它不是一个人物传记，也不是一个企业史，当然也不是访谈录，倒更像是三者的融合。

4年前读《三度修炼》，有一篇文章提到麦肯锡的初创人是麦肯锡，而将它发展起来的重要推手则是马文.鲍尔。最近通过读《麦肯锡传奇》，我清楚地了解了马文.鲍尔的过人之处。麦肯锡固然已是一个传奇，而传奇的缔造者无疑是马文.鲍尔，他的领导风格、坚持的原则为早期的这家公司打上了深深的烙印。

与其说向麦肯锡学什么，不如说向马尔.鲍尔学什么。这本书并不难读，我从这本书学到最深刻的是他将愿景变为现实的原则坚守。有人提到在电影《天国王朝》里，主角问前来攻城的撒克逊王萨拉丁：“耶路撒冷对你意味着什么？”毕竟几代人为此城流血千里，伏尸百万。他得到的回答：“Nothing or Everything！”原则性问题的坚守也许正是马文心中的耶路撒冷。

麦肯锡公司从初创到今年正好90周年，管理咨询行业发展也有几十年的历程。和君咨询发展有16年的时间，每天人来人往，我经常和这些脚踩中国商业大地的咨询师打照面。多少个很晚的工作日或周末，总能看到不少的咨询师加班，他们也时不时向我分享来自真实的现场心得，他们从一个又一个的项目中汲取着商业养分，头脑中奔涌着鲜活而有活力的项目经验。看到若干个向上奋力生长的同事们，我对集团描述的愿景心怀希望。

愿景丰满而缥缈，现实骨感而真实。从愿景变为现实的距离有多远？连接两者的桥梁又是什么？这本书讲述地正是马文.鲍尔将他心中对管理咨询行业的愿景一步步变为现实的故事。马文也正是用行动践行他坚信的原则。他的日常工作、决策便是这些有力的彰显。麦肯锡的发展过程也是恪守原则的过程。

回到故事的起点，既然马文.鲍尔对麦肯锡如此重要，那麦肯锡公司的名字为何不以他本人的名字命名？而这从一开始就揭示了马文秉承的格局原则。实际上，和郭士纳几次拒绝担任IBM的CEO有些类似，马文.鲍尔选择进入麦肯锡有很偶然的因素。麦肯锡咨询公司最初由芝加哥大学杰姆斯·麦肯锡（James Mckinsey）教授创立，时间为1926年。麦肯锡去世时，马文到这家公司已六年，与几位合伙人买下已经易主的麦肯锡公司。尽管他成为事实上的掌舵人，但依然将麦肯锡作为公司商标一直沿用下去，这种做法有利地维护了一个公司的品牌价值。从这也足以看到马文不计较个人名利，重要的是以公司的利益为出发点。

马文把麦肯锡企业赎回后，定了一个清晰的愿景：要创建的不仅仅是一个企业，而且是一个前所未有的行业——管理咨询。这也是马文被称为“现代管理咨询之父”的原因。而当时麦肯锡事务所当时主要提供法律及工程管理咨询服务。马文定这个愿景的初衷是他称自己是专家，厌恶别人称他是商人。当律师时负责破产重组的经验奠定了他一生的事业轨迹：为商界提供管理智力上的支持。这是他的清晰定位原则。1953年的报告，马文说：正所谓言如其人，我们所说的话将决定我们的形象。我们没有顾客customer，我们只有客户client。我们不属于哪个行业industry，我们自成一个专业profession。多少年后，这个扮演智囊的工作角色成为一大批优秀青年优先考虑的职业选择，其快速的职业成长路径的秘诀是管理咨询缜密的方法论训练。我比较欣赏另外一本书，名为《像咨询顾问一样思考》，核心观点是非咨询顾问的从业者也应该学习结构化的思维方式。书中做了比较好的总结：管理咨询活动是一种对未来的投资。有种能力对问题的系统分析，对想法的有效表达和对方案的清晰展示的综合能力，称之为结构化思维能力。这是顾问的基本要求。思维能力的训练是可以伴随一个人的整个职业生涯，如此说来，更要尤其感谢管理咨询行业的缔造者，感谢马文！

管理咨询服务对一家公司而言，是外来者，是第三双眼睛，它秉持的独立、客观与公允原则格外重要。目前看来，这已成为行业常识。这也和马文当初坚定的推行无不相关。这些都是行业原则，在这个大前提下，又可以衍生出众多的其他原则。在后期开展业务过程中，麦肯锡从来不打广告、从来不主动招徕生意。因为在马文看来，广告和主动的招徕就暗示着要给客户某种许诺。而麦肯锡要坚持不给客户任何许诺，这实际折射的是马文心中的专业性原则：用最后的结果说话。麦肯锡在最初开拓欧洲市场时，给皇家壳牌集团做的咨询项目正是这种高水准专业的结果呈现。这种专业性体现在各种细节里，比如不能穿分散客户注意力的菱形袜子、不戴与周围环境格格不入的帽子，还有和客户一起出去吃饭的时候多点特价菜，即使是没有客户在场的时候，总之要为降低客户的项目总成本着想。一旦用实力确立了行业的专业化形象与地位，名誉便犹如滚雪球般越滚越大，潜在的客户便会纷至沓来。也是这种专业性保证了咨询顾问的独立性，只要能够履行对客户和公司的职责，顾问们就可以自由行动、独立思考，并且有机会开展自己感兴趣的专业活动。有点自律给人自由的味道。

我们常常从朋友圈看一个人，从竞争对手看一个人的段位，而客户本身的水准也足以看一家咨询公司和咨询顾问的水平。麦肯锡服务过的客户不乏美国通用、哈佛大学等牛气哄哄的大牌，而高质量的客户与服务效果亦成就麦肯锡作为全球最大战略咨询公司的地位。这得益于马文最初确定的权威性原则。马文认为提供咨询服务的前提是：客户公司的最高决策者，公司CEO必须参与进来，麦肯锡与CEO合作，对CEO负责，为CEO工作。因为只有这样，才能保证麦肯锡提供的解决方案能够充分受到重视，并且在推行时不会遇到阻力。这在麦肯锡被称为“高层工作方法”。而项目中具体的问题标准亦是高标杆要求：只关注最重大问题。只做那些决定着客户公司战略方向或公司经营全局的重要项目。书中还讲述了一个例子：1963年马文开除某位资深董事，此人能经常拿到美赞臣的项目，而开除的理由就与此有关：资深董事为美赞臣花费了太多的时间，而很多项目都够不上“重大问题”的问题。”马文说：“维护公司的愿意和声誉就意味着要顶住诱惑，不能什么业务都接，什么钱都挣。”这句话充满对实力的自信底气。尚在生存线挣扎的咨询师显然没有业务的过多选择余地。和君咨询从最大的咨询公司到成为最好的咨询公司，差的不是一星半点。

马文担任麦肯锡董事长兼CEO的17年间，有50名麦肯锡的咨询顾问担任世界上重要公司的首席执行官，这除了与行业有关，更离不开马文本人的领导力影响。他本人践行优秀领导者应该具备的品质，并鼓励他的同事在意识与行为上达到更高的标准。他一个典型的优秀品质精髓之一是：能在最宏观层面形成概念，然后简单明了地表达出来，转换成具体可行的行动计划。这也是他坚守的实事求是的原则。马文卓越的领导力还表现在他对待身边员工坚持的原则：尊重和诚信。他认真倾听周围人的意见，善于从一线员工处获取信息；毕生反对层级制，推崇平等交流；他启用女性咨询顾问，只重视能力，忽视性别，重视专业化：实话实说，严守正直，超越客户的期望。

书中还有一个故事印象很深刻：马文年轻时经常激情满怀，他后来经历过一次项目，被客户质疑而撤离。后来他再与与父亲年龄一样的人谈话，总是问自己：别人对我即将采取的行动会怎么想怎么看，我的行动会怎样影响别人的立场。从那以后，他懂得了估量他人可能的反应是做出合理判断的关键。近七十年后，当有人问马文他在领导特性的哪个方面付出努力最多时，马文回答说：是判断。我慢慢懂得，其实没有什么决定是不能等一等的，而等一等就能做出更好的判断。这对很多初出茅庐、满心热情的年轻人有很好的借鉴意义。做事情拼的不是热血，而是之后的行为更可靠。

书中内容不能穷尽总结，也正是在这么多的原则指导下，马文一步步将麦肯锡发展成为一个专业服务机构：

1.分支遍及全国，设有多家地区分公司，麦肯锡从芝加哥到纽约不断拓展，又继续国际化，从北美洲到欧洲、到大洋洲再到亚洲；

2.有一致认同的鲜明的公司个性，包括共同的价值观、共同的解决问题的方式和以行动为导向的理念，小到统一的报告字体、行间距，大到充满缜密逻辑分析的解决方案等等；

3.有才干的敬业的精英人士加入公司，他们要积极参与体现公司的个性，并且有良好的收入，麦肯锡不断进行人才革新，最初只招有工作经验的人，后来招收世界最优秀的应届毕业生，强化方法论、职业素质等培训，又用UP or OUT的竞争机制确保留在公司的人是跟得上公司、行业发展的步伐；

4.对外部因素保持敏感，永不自满，用内部的知识管理系统强化经验的积累；

5.有不断更新的领导层，公司的生产发展不能依赖于某一代领导人，不断培养优秀的人才。

2003年，马文.鲍尔100岁，溘然长逝。他留给世界的不只是日益蓬勃的麦肯锡，不只是充满智慧启迪的管理咨询行业，更有他毕生恪守的做事原则，成为一座人格丰碑，高山仰止，景行行止。仅以此文向马文.鲍尔致敬！

2016.12.4