德鲁克看中国与日本读后感精选

《德鲁克看中国与日本》是一本由[美] 彼得·F. 德鲁克 / [日] 中内功著作，东方出版社出版的平装图书，本书定价：33.00元，页数：188，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《德鲁克看中国与日本》读后感(一)：虚假噱头？

首先，书的题目与内容几乎不匹配。题目中的“中国”在书中仅仅出现几次，且是重复的浅显描述。书名之所以称为“中国与日本”更大的可能是译者和出版社搞得噱头；

其次，德鲁克与中内功的书信往来是1994年左右，并成功地“预言”了通信后15年的世界经济等发展形势。而这与出版年2009如此惊人的巧合，是不是很多所谓的预言都是后来加进去的？这本书能提供的真正干货少的可怜。啰里啰唆一大堆，看完让人不知所云，更不要提能够对人产生激发了。

《德鲁克看中国与日本》读后感(二)：笔记

1、 现代管理学之父：彼得•德鲁克(Peter F. Drucker,1909－2005)

1942年，受聘为当时世界最大企业——通用汽车公司的顾问，对公司的内部管理结构进行研究。

1946年，将心得写成《公司的概念》，“讲述拥有不同技能和知识的人在一个大型组织里怎样分工合作”。该书的重要贡献还在于，彼得•德鲁克首次提出“组织”的概念，并且奠定了组织学的基础。

1954年，出版《管理的实践》，提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理。从此将管理学开创成为一门学科,从而奠定管理大师的地位。

1966年，出版《卓有成效的管理者》，告知读者：不是只有管理别人的人才称得上是管理者，在当今知识社会中，知识工作者即为管理者，管理者的工作必须卓有成效。成为高级管理者必读的经典之作。

1973年，出版巨著《管理：任务，责任，实践》，是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书，告诉管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。 该世书被誉为“管理学”的“圣经”。

1982年，出版《巨变时代的管理》，探讨了有关管理者的一些问题，管理者角色内涵的变化，他们的任务和使命，面临的问题和机遇，以及他们的发展趋势。

1985年，出版《创新与企业家精神》，被誉为《管理的实践》推出后德鲁克最重要的著作之一，全书强调目前的经济已由“管理的经济”转变为“创新的经济”。

1999年，出版《21世纪的管理挑战》，彼得•德鲁克将“新经济”的挑战清楚地定义为：提高知识工作的生产力。

2、 这本书是德鲁克和日本“中内功”的对话集。本次金融危机，突然对日本在上次金融危机下的应对及表现非常感兴趣。这本书既可以作为德鲁克的著作新出阅读，也可以满足给对日本等亚洲经济的兴趣的。

中内功：财富是再扩张的资本

与松下幸之助一样，日本流通领域巨头大荣（DAIEI）集团的创始人中内功同样创造过辉煌。从1957年在大阪开设第一家店铺“主妇之店DAIEI”到1972年超越老字号的三越公司成为日本零售业霸主，大荣只用了短短的15年时间。可以说，大荣创造了一个又一个商业神话。

中内功在事业成功之后就开始了大规模扩张，大荣发展的模式可以用“圈地运动”来形容。在中内看来，财富是企业再扩张的资本。20世纪80年代是日本的“大超市时代”，房地产热使日本经济的“泡沫”越吹越大。作为日本的超市大王，大荣在城市郊区和小县城不断圈地，将超市开到日本列岛的每一个角落。中内对掌控财富的执着超出常人，他不顾周围的反对相继将长子中内润、次子中内正破格提拔为集团副总经理和核心企业总经理。此举引来其他创业者的不满，一些曾与中内功共同打天下的元老甚至选择了离开。这似乎验证了“财散人聚，财聚人散”的道理。

然而，当泡沫经济崩溃之后，银行深受坏账困扰，陷入了“自身难保”的窘境。大荣公司最终在数次得到金融支援仍然无法复苏的情况下，于2004年末向产业再生机构申请破产保护。中内功最后落到了不得不通过变卖家财应付债主的地步，2005年9月这位日本流通史上的传奇人物在一片讨债声中溘然离世。

《德鲁克看中国与日本》读后感(三)：把信仰与其管理理论的结合

1909年出生于匈牙利的犹太人，但从小随家里是形式上路德宗信徒，直到30-40岁时，在绝望时真正转向基督，把信仰与其管理理论的结合，创造了管理学的革命并祝福了无数企业。

早在半个世纪之前他就从社会、信仰和人性的视角来看待组织和管理。左手管理，注重组织的有效性，右手信仰，强调组织的正确使命，两者平衡的组织才能给人类带来真正的福祉。企业绝不能仅仅是利润最大化的工具。最近二十年来，社会企业在全球的兴起，似乎也应验了德鲁克的思想。

如果回顾过去一个世纪的世界历史，对人类社会影响最重要的社会现象是什么？

这曾经是彼得•德鲁克在即将结束他在这个世界上的人生旅程时思考的问题。根据他的判断，最重要的社会现象不是电脑和互联网的流行，也不是任何别的，而是20世纪上半叶公司的兴起，还有20世纪下半叶大型牧养教会的发展。《今日基督教》（Christianity Today）杂志专访德鲁克，头一个问题就是关于他的注意力为何在晚年的时候从公司转向了教会，德鲁克对此的回答是：“就我所知，恰恰相反，我开始对管理感兴趣，是因为我对信仰和制度的兴趣。”

信仰要经历绝望

德鲁克写道：“只有在对神的信仰中，人才能不绝望。罪的反面不是德行，是信仰。信仰是认信，相信在神的里面，不可能的能成为可能，在祂的里面，时间与永恒合一，生与死都是有意义的。信仰是知识，认为人是被创造物——不是自主的，不是主人，不是目的，不是中心——然而却是要负责任和自由的。人只有承认靠自己在根本上是孤独的，才能接受神的拯救，相信神总是与人同在的，甚至直到我们死亡的时刻。”

至于信仰的实践，德鲁克提醒，不能与当今所谓的“神秘体验”混为一谈，不是修炼如何呼吸或沉浸在巴赫的音乐就能实现的。“只有通过绝望，通过苦难，通过痛苦和无尽的磨练，才能达至信仰。信仰不是非理性的、伤感的、情绪化的、自生自发的。信仰是经历严肃的思考和学习、严格的训练、完全的清醒和节制、谦卑、将自我服从于一个更高的绝对意愿的结果……每个人都可能获得信仰。”

组织与人的尊严

德鲁克认为社会制度和社会组织本身都不是目的，它们都是服务于高于社会存在的上帝意志的工具，其中的人不是为了达到社会目的的工具，恰恰相反，社会被上帝用来实现祂赋予人的使命。对人的尊重贯穿了德鲁克大半生的言论，几十年后，92岁的德鲁克在《哈佛商业评论》一篇题为“他们不是雇员，他们是人”的文章中指出：对于任何组织而言，“伟大的关键在于寻找人的潜能并花时间开发潜能。”如果失去了对人的尊重，这里的开发潜能很可能被理解成仅仅为了组织的绩效而把人视为使用的工具。只有恢复对人的尊重，才可能真正把人的才能释放出来。

德鲁克所谓的人，是他所信仰的创造主赋予的生命，人之所以有尊严有才能，是因为人乃是按照神的形象所造，这形象不在于人的长相，而在于人的灵魂。

让凡人做非凡之事

德鲁克所说“寻找人的潜能并花时间开发潜能”，实质上就是舍己牺牲的表现，组织的建立，不论是组织本身还是其中的带领人和成员，都需要奉献自己的生命和时间。为了帮助每个生命都能够彰显爱的才能，也就是德鲁克在他的那本社会生态学家宣言中申明的：“人特别的任务——他自身的使命和目标——就是在这样的创造中彰显造物主。”

在德鲁克看来，从这样的维度看待个人与组织的关系不仅不流于理想化，其实可以解决一个非常普遍的现实难题。

“根据统计学显示的规律，任何组织都不可能找到足够多的‘优秀人才’，一个组织唯一能够在知识经济和知识社会中成为杰出的途径是使得现有的人们产生更多的能力——即通过对知识工人的管理产生更大的生产力。这个挑战，引用一句老话就是，‘让凡人做非凡之事。’”德鲁克在2002年2月的《哈佛商业评论》中写道。

德鲁克的核心遗产

作为“现代管理之父”，德鲁克的思想几乎涉及了管理学的方方面面，现在我们熟知的许多管理理论的概念都是他首先提出来的，如营销、目标管理和知识工作者等。菲利浦·科特勒说：“如果人们说我是营销管理之父，那么德鲁克就是营销管理的祖父。”

德鲁克留给人们的宝贵精神：

除非能积极改变人们的生活，否则不去做。

管理是一种实践，不是理论。

想想我如何贡献，造福这个社会。

德鲁克的五项主要习惯

“五项主要习惯”是领导特质论的主要流派。德鲁克指出，有效的管理者具有不同的类型，缺少有效性的管理者也同样有不同类型。因此，有效的管理者与无效的管理者之间，在类型方面、性格方面及才智方面，是很难加以区别的。有效性是一种后天的习惯，既然是一种习惯，便可以学会，而且必须靠学习才能获得。他认为一个优秀的管理者必须具备以下五项主要习惯。

1．善于利用有限的时间

时间是最稀有的资源，丝毫没有弹性，无法调节、无法贮存、无法替代。时间一去不复返，因而永远是最短缺的。而任何工作又都要耗费时间，因此，一个有效的管理者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。这包括三个步骤：记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。这是管理的有效性的基础。

2．注重贡献和工作绩效

重视贡献是有效性的关键。“贡献”是指对外界、社会和服务对象的贡献。一个单位，无论是工商企业、政府部门，还是医疗卫生单位，只有重视贡献，才会凡事想到顾客、想到服务对象、想到病人，其所作所为都考虑是否为服务对象尽了最大的努力。有效的管理者重视组织成员的贡献，并以取得整体的绩效为己任。

每一个组织都必须有三个主要方面的绩效：直接成果、价值的实现和未来的人才开发。企业的直接成果是销售额和利润，医院的直接成果是治好病人；价值的实现指的是社会效益，如企业应为社会提供最好的商品和服务；未来的人才开发可以保证企业后继有人。一个组织如果仅能维持今天的成就，而忽视明天，那它必将丧失其适应能力，不能在变动的明天生存。

3．善于发挥人之所长

有效的管理者应注重用人之长处，而不介意其缺点。对人从来不问“他能跟我合得来吗”而问“他贡献了些什么”，也不问“他不能做什么”而问“他能做些什么”。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。

4．集中精力于少数主要领域，建立有效的工作秩序

有效性的秘诀在于“专心”，有效的管理者做事必“先其所当先”，而且“专一不二”。因为要做的事很多，而时间毕竟有限，而且总有许多时间非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于设计有效的工作秩序，为自己设计优先秩序，并集中精力坚持这种秩序。

5．有效的决策

管理者的任务繁多，“决策”是管理者特有的任务。有效的管理者，做的是有效的决策。决策是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。一项有效的决策必然是在“议论纷纷”的基础上做成的，而不是在“众口一词”的基础上做成的。有效的管理者并不做太多的决策，而做出的决策都是重大的决策。

德鲁克关于有效管理者的格言

卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。

有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。

有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。

管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。

“专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。

要看“正当的决策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。