《企业战略博弈》读后感100字

《企业战略博弈》是一本由格林沃德著作，机械工业出版的259图书，本书定价：38.00元，页数：2006-11，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《企业战略博弈》读后感(一)：竞争优势评估各步骤的实际操作

这一节作者用分析企业竞争优势的框架有理有据的系统性分析了苹果公司计算机业务的发展潜力，得出的结论是苹果这种不聚焦的战略是没有未来的。但从今天的实际情况来看，苹果恰恰是软硬件系统化的高度融合和封闭体系，实现了极致的用户体验和用户忠诚度，成为非常成功的个人计算机品牌，复盘来看，这本书的工具和分析框架哪里出了问题？

《企业战略博弈》读后感(二)：这本书写的太过武断

“没有进入壁垒的市场，剩下的只有经营效率”

——————不敢苟同这个观点

假如我开路边开一个饭店、烤鸭店，准备十万块钱就可以开，谁都可以开，几乎没有门槛，是不是没有进入壁垒？但是我能做的很好吃，群众排队购买，这个口味是不是就是我的竞争优势？谁敢在我方圆三百米之内开店？这同时也是我的地理优势。

再假如谁都可以在市场内开一个服装店，为什么有的生意非常好有的很差？服装在于款式设计、更新速度，这些不一定都和经营效率有关。

等等

每家开店时间久的个体户，都有自己的行业诀窍，都有自己的市场经营优势，并不全是经营效率。

请不要着眼于大型公司，小微企业同样可以拥有竞争优势。即便是大型公司，每个项目下也可以拥有别人模仿不来的小窍门，比如某个极专业人才。但是这不是书中讲的所谓竞争优势

《企业战略博弈》读后感(三)：以基建投资的视角聊《企业战略博弈》这本书

一、前言

在基建行业做投资，属于狭义的投资，因为我们的视野聚焦在基建这一个领域，很多东西都是相对固定的（比如基建产品的非标性与长周期性、投入产出的相对刚性），如果要把投资做到登堂入室，那我们必须将视野上置到一个更广的维度，即可以将投资资源在各个行业予以配置，这就是广义的投资，在这个过程中，通过各个行业的比较视野，我们对投资的理解就可以上升到一个新的高度，这也是这几年自己的一个主要收获。 那么如果接受了这个设定，我们又如何判断各个行业怎么样以及在行业内怎么博弈呢？这个问题在投资界，尤其证券投资界有很多有意思的说法与回答，比如，他们的说法叫做“选赛道”。那怎么选赛道呢？这里有各种各样的说法，当然，鼻祖很多来自于波特五力模型，这几年我出去讲课，也经常讲这个东西（不过我一般会加一个力，即政策，我们国家这个因素很重要，值得独立加一个），今天看了《企业战略博弈》，对这个问题有了新的认识，特别与大家分享。闲话少说，今天我们聊聊，企业如何做好战略博弈——即选好最好的那个赛道。

二、什么是好赛道

那什么是好赛道呢？如果波特五力模型，能够对上游供应商，下游消费者，中游同行、潜在竞争者、替代品五个角色具有优势的行业就是好行业，从这个角度看，中国中免的免税业务、茅台酒都符合这个五力模型，而我们基建行业就不怎么行了，对上下游、同行都没啥优势，仅仅潜在竞争者、替代品还行，这是波特五力模型传递的赛道选择的道理。 那《企业战略博弈》传递的道理呢？比这个更为浓缩，这本书认为五力还是太多了，因为这五力的优势可能是通过后天的经营获得的，只有先天的因素才是真正的好赛道，这个先天因素被称为竞争优势。那竞争优势包括哪些内容？这个可以从几个维度来说：从产品端，有竞争优势的行业一般产品标准化程度低，即差异化明显；从供应端，有竞争优势的行业一般固定资产占比大，容易形成规模经济，并且一般具有低边际成本（如互联网行业）；从需求端，有竞争优势的行业一般具有客户粘性，这个粘性可以来自于高搜索/高转换成本，可以来自习惯与成瘾性。此外，从空间角度来看，有竞争优势的行业一般都是区域性的，这个区域性可以体现在地区，也可以体现在行业；从时间角度来，越大的市场，对竞争优势越不利，因为核心因素的影响会逐渐变小，那什么是核心因素呢？主要是供应端的规模经济、需求端的客户粘性，行业空间越大，这两者的影响越会摊薄。这，就是这本书所讲的道理。 三、如何判断有无竞争优势

那，任何一个行业，我们如何判断他有没有竞争优势的因素呢？这本书告诉我们一个简单的办法：即看结果。如果一个行业TOP3或者TOP5的市占率高且稳定，他们的收益率（以ROE为例）普遍高，进退出行业的公司少，那么恭喜，这样的行业就是具有典型竞争优势的行业，抢到了身位，普遍都会过着很好，属于躺赢。举个例子，可乐、计算机操作系统、CPU都是这种行业，航空、零售则属于反面教材。 四、如何确定公司的策略

那明白了好赛道，我们又如何制定公司发展的策略呢？很简单：如果一个行业没有竞争优势，那么企业的核心就是做一件事，抓经营，抓效率，这个经营效率是广义的，包括研产销各个环节，没办法，没有竞争优势就只能挣辛苦钱。如果一个行业有竞争优势，那么企业要做两件事，一个是维持这个竞争优势因素，这个是核心，是确保不辛苦也挣钱的秘密，另一个也是抓效率，不过根据竞争优势的定义及核心因素（规模经济与客户粘性），效率的作用可能没有那么大，第二名也很难逆袭第一名，大家都过得不错可能是最常见的结果。那如何维持竞争优势呢？自然就是战略博弈，所以这本书客户对战略博弈做了一个很有意思的注解，即作者认为战略必须考虑对手，不考虑对手的就不是战略，所以战略就是博弈，完美契合了书的标题。那如何考虑对手进行博弈呢？分解一下的话，核心就是价的博弈与量的博弈，其中价的博弈最为常见，如果一个行业的供给具有刚性，那就进行量的博弈，两者的共同策略是挑战者不要太大张旗鼓，而要低调进入（其实就是我们的悄声发大财策略），具体而言则有很多具体的场景（如囚徒困境）与策略（包括一些结构性策略与战术性策略，这里就不展开了），比较有意思。 五、其他启发

除了上面提到的竞争优势外，书里面有些地方还有一些闪光点，提到了超越企业之外的产业链上的东西，比如企业的竞争优势因素可以来自于产业链的支持（比如苹果打造了IOS开发这个产业链，然后互相循环支持，就属于典型），另外产业链上下游扩展并不一定绝对划算，因为自持产业链无法满足单独产业链的规模优势。最终，所有的一切归集到一个核心，即管理者的注意力，管理者把注意力放到哪里，企业的发展就往哪里，不管这个注意力来自于竞争优势，还是产业链。 六、结语

好吧，今天随便写了写，把整本书的一些有意思的观点进行了提炼，其实这些年随着对投资的研究越来越深，愈发觉得好多东西挺有意思的，有没有自上而下搭设一个统一的框架，形成一种商业的逻辑，现在感觉条件越来越成熟了，也许有一天自己就花个一年半载，把这个东西抒发出来，想来那个过程一定很有意思。好吧，今天就到这里，大家周末愉快！

《企业战略博弈》读后感(四)：企业战略博弈

在同等条件下，对所有竞争者开放的市场中，竞争会使所有参与者的回报都降到同样的最小值。因此，为了获得超出这一最小值的利润，一家公司就必须能够做某些其他竞争者无法做到的事情。换句话说，他必须利用自己的竞争优势。战略分析最为恰当的出发点就是，仔细的评估公司市场地位中那些无法或者只能被很少的竞争者所复制的经济优势。

战略决策的主要结果取决于其他经济主体的行动与反应。而战术决策则可以在孤立状态下作出并且主要取决于有效的实施。 在任何行业当中，最宝贵的资源都是管理者的注意力，尤其是高层管理者的注意力。这种注意力不应当被浪费在毫无重点的一堆事务当中或者不恰当的目标上。（多元化公司很难成功的重要原因之一！）

经营效率可以看作一种战略。事实上，在没有进入壁垒的市场中，它是唯一正确的战略。

“能够做潜在竞争者做不到的事”正是竞争优势的定义。

竞争优势在本质上就是区域性和特殊的，而不是普遍或广泛的。

是进入壁垒，而不是差异化本身，创造了战略机会。例如，豪华车领域具备差异化的属性，但是进入壁垒不高，因此奔驰和凯迪拉克等品牌，并没有获得超额收益。

产品差异化就像是午餐，它不是免费的。企业必须投资于广告、产品开发、销售和服务部门，获得专业人员、销售渠道和将它们的产品与其竞争者区分开来的一系列其他的功能。

在产品差异化的情形中对效率的需求并不亚于大路货行业，而且更难实现。在大路货行业中，高效经营主要是控制产品成本的问题，对市场营销的要求很低。在产品差异化的情形中，效率不仅是生产成本控制的问题，而且还要在成功的市场营销的各个环节中保持高效。

竞争现在已经不仅仅是简单的成本控制。差异化行业中的企业必须管理产品与包装研发、市场研究、产品系列组合、广告与促销、分销渠道、熟练的销售队伍，而且所有这一切都要在不浪费钱的条件下完成。除非有某种力量阻止竞争性的进入与扩张，否则在各方面业务上的有效经营就是业务成功的关键。

由于不对称性，拥有过剩产能从而回报率低于平均水平的行业消除过剩资产的时间，要长于回报率高于平均水平的行业增加产能所需的时间。供大于求的时间会长于供不应求的时间。

任何雄心勃勃试图穿过进入壁垒进入市场的企业也应该巧妙的设计一个方案，使得在位企业容忍自己存在的成本要比消灭自己更低。

只有当购买频繁并且实际上无意识地进行的时候，习惯才能够成功的增加客户忠诚度。（快速消费品强于耐用消费品）

软件是最容易和转换成本相连的产品。如果更换软件涉及的不仅是改用新的代码，而且还要对公司里的使用人员进行重新培训，那么这种成本足以令人望而却步。

此外，成本由于网络效应进一步强化了。如果你的计算机系统必须与别人兼容，那么只要别人不换系统，你就很难换成另一套系统，即便它在某些方面更加优越。由于要确保继续与别人兼容，更换系统的成本就很高。

此外，很少有人愿意冒由于系统错误而导致业务中断的危险停用当前的系统并升级为新系统，哪怕后者的效率比现有系统有大幅度的提高。

供应商必须了解新客户的生活、需要、偏好以及其他细节方面的信息，这时客户就面临转换成本。这是客户不轻易更换律师的原因之一。同样的道理，习惯于开某一种药的医生可能不愿意用另一种新药来代替它。（医药企业销售队伍的价值！）

更换信用卡在原来也需要仔细计划安排才行。在新卡可用之前，先要把旧卡的余额付清。后来信用卡发行商推出了事前许可制度，鼓励余额转移，于是转换成本被降低或消除，行业内的竞争也更为激烈了。

规模经济产生的竞争优势并不取决于在为企业的绝对规模，而是取决于它和竞争对手之间的规模差异。（海天强于伊利的最重要原因）

在小市场比大市场中更容易获得竞争优势。例如，在内布拉斯加州一个5万人口的小镇，只能支撑一家大型的折扣店，第二家商店并不能期望自己能把原来的那家挤走，所以他最好的选择就是不要进入市场，让第一家商店保持他的垄断地位。（小市场：JOBS，大市场：CTRP）

对于拥有规模经济的在位企业，其最好的战略就是采取和好斗的竞争者针锋相对的行动，以削价对削价，以新产品对新产品，与市场细分对市场细分。这时客户忠诚或者甚至仅仅是客户的惰性就足以保证在位企业的优势的市场份额。尽管在位企业的利润也会受到损害，但是进入者的利润更低，并且经常会低到不可维持的地步。于是尽管面临直接的攻击，在为企业的竞争优势仍然保持了下来。

计算机制造商习惯于和英特尔打交道，AMD也做得不错，但市场份额要小得多。英特尔公司所需要做的只是给出和AMD公司相同的条件，就可以继续保持目前约90%的市场份额。因此在规划下一代芯片时，英特尔可以承受比AMD更高的投资额，因为他知道自己的利润会更高，即使它的CPU并不一定更好。

在分销和广告上的规模优势也能保持和扩大多代客户的忠诚度。即使较小的竞争者能把和麦当劳、可口可乐相同比例的收入投入到产品开发、销售力量和广告方面去，它们在投入的绝对金额上也仍然和这些巨头相差甚远。由于它给予了在位企业在赢得新一代客户和开发新一代技术方面的双重优势，规模经济和客户忠诚的组合就产生了最可持续的竞争优势。

服务业难以诞生统治性大企业的一个原因在于，固定成本的比例不够高，无法形成显著的规模效应。

只要企业是市场当中唯一的，或者竞争对手都非常弱小。它就可以通过试错过程确定最为适当的价格。它需要注视自己的每一步行动，看哪一种价格水平和其它市场营销措施能够带来最大的收益，但是它不必太在乎某个特定竞争者的反应。（海天）

为了巩固竞争优势，企业首先要确定优势的来源，然后加强在其中起作用的经济因素。如果来源是专有技术产生的成本优势，企业就需要不断提高他们，持续的进行创新并且申请专利，从而保持和扩展当前的优势。

如果优势来源是客户忠诚，企业就要鼓励新客户的习惯形成，提高转换成本，使得搜寻替代产品更为复杂和困难。对于昂贵的产品，它需要时购买发生得更为频繁，并且将支付分摊到较长的时间内，吸引客户进入一种更容易持续而不是被替代的关系当中。

汽车企业一直面临着在汽车购买之间的较长时间间隔。因此，在50年代末和60年代初，它们开始采用大幅的年度车型变化来鼓励更为频繁的购买，同时它们也采用旧车折价和按月付款等方法来减轻客户的财务负担。

客户忠诚项目——飞行里程累积——具有同样的目标，就是留住忠诚客户。吉列公司廉价出售剃须刀，然后从刀片的经常性购买上获利的著名战略已经被许多行业复制。

一旦竞争对手扩大了经营规模，它就缩小了和领先者之间的单位成本差距。对手所采取的每一步行动，都使得他的下一个行动更为容易，因为它的利润空间和资源随着成本的下降而增加了。

一定要记住，目标市场的规模和迅速增长是在位企业的麻烦而不是帮助。大市场可以支撑更多的竞争者，即便存在着大量的固定成本也是如此。市场之所以迅速增长是由于吸引了许多新客户，而他们不存在对任何企业的忠诚度，他们可能会成为新的进入企业提供一个赖以生存的基础。（拼多多，美团）

对于在位企业和进入者都适用的战略是找出细分的市场，并且认识到并不是每个细分后的市场区域都具有同样的吸引力。具有吸引力的细分市场应具有下列特征：有客户忠诚度、规模相对于固定成本而言较小、不存在警觉的优势竞争者。

任何能够有效的将可变成本转为固定成本的措施都会巩固规模经济优势。例如，广告攻势，会使较小的竞争者陷入两难境地；或者采取对等的行动从而挥霍掉自己的利润；此外，要求大量投资的生产过程或产品特性，例如建造自动处理的中心设施，也会使小竞争者的日子更加难过。

凯马特、西屋、美洲银行、AT&T，这一串名字都证明了不专一的增长战略可能导致的危险。它们不是去保护自己具有统治地位和丰厚利润的市场，而是挥霍巨资进入新的市场和强大的在位企业搏斗。

第一条经验，如果你不能用一只手的手指把某个行业内排在前列的公司数出来，那么很可能这个行业就不存在进入壁垒。第二条经验，如果在5~8年的时间内，平均绝对市场份额的变动超过了5个百分点，那么就不存在进入壁垒；如果份额变动低于2个百分点，那么市场壁垒非常强大。

零售行业符合“蚂蚁大军”的行业特征，由于竞争者数量众多，谁也无需操心其他企业会对自己的行动做出什么反应。随着沃尔玛不断发展，成为蚂蚁中的大象，它也不必顾及其他单个企业的行动，但是反过来，这些企业却要保持敏捷的反应，避免被大象踩扁。

尽管沃尔玛的总体规模相对较小，但更高的地区集中度却为沃尔玛带来了更高的利润水平。具体说来，沃尔玛公司在三项职能——物流、广告和管理监督——给予经营利润率的优势加在一起，占到销售收入的4%~5%，而沃尔玛的总体利润优势只有3%左右。

只有在销售商品的数量对于平均固定成本有较大影响的情况下，规模经济才能够持续下去。市场越大，拥有规模经济的可能性就越小。从这个意义上来说，增长可能是利润率的死敌。

随着沃尔玛在全国和世界范围内的扩张，它不再能够复制早年享有的竞争优势：区域性规模经济加上足够的客户忠诚度使得竞争者难以侵入他的地盘。即使是如此高水平的管理，并且持续了40多年，沃尔玛也仍然无法将利润率或资本回报率保持在80年代中期的水平上。此外，未能在山姆俱乐部这一地理分布最不集中的连锁批发会员店上获得超额回报，在其他多样化的经营上面也业绩平平。

沃尔玛的国际经营部门的商店稀疏的分布在许多国家，国际部门的销售和资本回报率只有美国业务的一半到1/3。