《宁向东讲公司治理》经典读后感有感

《宁向东讲公司治理》是一本由宁向东著作，中信出版集团出版的假精装图书，本书定价：69元，页数：328，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《宁向东讲公司治理》读后感(一)：公司治理在利益分配还是制度约束？

一本把公司治理讲得非常通透的书，读完如醍醐灌顶。从事投资近5年，从追逐热点到膜拜价值投资，从企业的SWOT分析到财报的逐个指标对比，对比自己的投资结果，依然茫然。5年一个小周期，企业依旧没有看透。企业成长性的本质是内部治理的最优化，这也许才是巴菲特一直选择企业的关键指标，企业家的发现。不追求一个季报、一个年报的数据优异，在乎发现一个企业的企业家精神，或最优的内部治理结构。

企业的关键是“人”，或依靠创始人的企业家精神，或依靠经理人团队的最优利益分配结构。只有企业人的力量产生积聚，企业才会在长期最优的道路上奔驰。之前喜欢看年报的企业经营回顾，追逐有股权激励的，看书后才能理解发现的重点。对比多年的经营，排除豪言壮语，会发现企业的真实成长与规划的差异，会发现企业的内驱究竟是企业家精神，还是团队。结合行业的数据对标，就可以判断这种驱动力是否足够。

每个企业的核心团队成员都面临白色、灰色、黑色3种利益的诱惑。仅仅靠制度只会形成一种表像的约束，内核仍是动态的利益分配机制。

《宁向东讲公司治理》读后感(二)：只读了前面12讲

感谢本书的作者宁向东先生的无私奉献，收获三点，

第一，画图。通过画图把复杂的问题块状化。比如商业逻辑图，商业模式--->资源价值-->利益结构-->利益冲突-->博弈过程<--治理机制。

另外用博弈思维去探讨遇到的事情，最好是画成博弈的图，从后往前推。

好的治理结构：主导者有尝试的空间，参与者有退出的通道，通过画股权图，分析尝试的空间和退出的通道。

第二，人的利己性。人品不是决策的依据。

清楚每一方的利益诉求，全局意识整合所有的诉求，以更高的目标来整合。

平衡利益，利益诉求的主体是人，商业竞争和股权合作，本质上都是和他人形成博弈关系，这种博弈性质并不会因为合作者是朋友关系而改变。只要是资源合作，就应该用博弈思维去分析后面的进程，从而进行合理布局。

第三，股权结构。

首先不要慌忙分配，其次要主导者和参与者之分，明确相应的比例及其作用，还要用动态的眼光来看待。

以上！

《宁向东讲公司治理》读后感(三)：《宁向东讲公司治理》：共生的智慧

十几年前，有一部电视剧令我印象深刻的电视剧《天道》，它大量描写了现实的商业场景，这部电视剧的原作名为《遥远的救世主》。最近我很喜欢的一本书中，大量引用了《遥远的救世主》中的商业故事，从全新的视角，去剖析公司的治理，这本书就是《宁向东讲公司治理：共生的智慧》。 《宁向东讲公司治理：共生的智慧》是清华大学经济管理学院教授宁向东先生的著作，他深信，企业的成功，本质上是企业家精神的成功，所以，公司治理必须首先保护企业家精神。全书20讲，可分成三个部分，第一部分探讨为什么要学习公司治理；第二部分侧重讨论有限责任公司的治理问题，适用早期的创业企业和中小型企业；第三部分集中分析股份有限公司和上市公司的治理机制。这本书也是宁向东先生在清华大学开设的网络课程《公司治理》的讲义，大家有兴趣也可以去平台上观看。 共生，可以让强者更强，让弱者也得到应有的尊严；而前提是要承认个体的利益，承认人性的自利性，在此基础上，建立利益合作的架构，因此，真正的公司治理，是一种智慧。为方便您的阅读，我已将全书生成3张读书卡片。将书读薄，将知识内化，希望对你有帮助，阅读愉快！

《宁向东讲公司治理》读后感(四)：公司治理一本通

以前对公司治理没有什么概念，宁老师的这本书比较全面地探讨了公司治理的几个问题。1-12讲针对小型公司，13–20讲针对大型上市公司。无论是创业还是投资，此书都大有裨益。

我们做投资分析，越来越重视ESG的研究，其中公司治理是很重要的因素。本书内容很多，值得反复阅读，多消化。

第一遍读完有几个收获：

1）商业世界由利益驱动，永远要提防人心的弱点。与其寄希望于人品、道德，不如预先做好制度设计。布局思维和博弈思维很重要。

2）对于创业者而言，要注意公司章程的设立。公司章程非常重要，作为参与企业创立的元老，注意在公司章程中保护自己的剩余控制权，为自己的利益保底。

3）宁老师很重视主导企业家的作用。企业家精神是公司能够创造价值的核心因素。作为创业指导者，应当尽量保证自己对企业的多数控制权，至少要保有51%的股份。

创业伙伴按照对半分或者三三四的模式分配股权，在企业发展后期会造成非常不利的局面。

双重股权制度对于保护主导者的作用非常重要。

4）利益结构很重要。拿股权和拿工资的员工完全是不同的心态。“用员工干”不如“员工要干”，尤其是对于创造性要求很高的职业，监督成本是非常高的，用利益进行激励才能确保员工的积极性。

5）上市公司的公司治理有五个维度，三个内部、两个外部：激励管理层、董事会的监督、股东会的监督、资本市场的力量、社会舆论与政府监管。

6）公司的权力结构可以分为三类：a、股东占比很高，公司由控股股东实际控制，中国很多创业型成长的企业就是这一类型；b、股权分散，没有实际控制人，公司实际由管理层控制，很多国外的百年企业是这样的；c、介于二者之间，几大股东势均力敌，董事会的作用很重要。

7）对于管理层，需要防范其掏空公司，为短期利益损害长期利益的行为。最好的机制是股权激励，将管理层的报酬与公司的股权绑定。参考淡马锡的经验

8）董事会成员分为三类：股权董事、管理董事、独立董事。董事也不是天然公正的，也需要对其是否履行职责进行认真考察

9）资本市场的力量：门口的野蛮人！当公司内部治理失衡，经营业绩下滑，股价低迷。那么外部的资方会进行收购，改变公司的治理结构。市场的均衡是对公司治理有效地外部监督。

《宁向东讲公司治理》读后感(五)：高层之上是治理，高层之下是管理

公司治理

为什么叫公司治理，不是叫公司管理，治理和管理有什么区别？ 为了讲清楚这个问题，我请你跟我回到1995年，那是中国制造业的一个十字路口，你会看到有两家伟大的公司在这个路口分道扬镳：在一场轰轰烈烈的权力大战后，联想彻底放弃了芯片的技术研发，总工程师倪光南被免除职务；就在同一年，华为的总工程师郑宝用，悄无声息地组建了中央研究部，开始规模化研发芯片。请问你是支持联想的柳传志还是华为的任正非呢？ 在今天看，你可能会说，这没有争议啊，华为芯片取得了这么大的成绩，当然是任正非正确，甚至很多人都因为华为的成绩而去批评柳传志当年急功近利。事后诸葛亮总是很容易，我们如果只是看1995年那个时间点的话，其实比较任正非和柳传志是不公平的，原因很简单，因为他俩的身份是不同的。 你现在可以假设自己是当年的柳传志，你的身份其实只是一个职业经理人，联想是一家百分百股权属于中科院的国有企业，虽然你有充分的管理自主权，但是你并没有最高的权力。还是要向中科院汇报，你的职责是维护股东的利益，而倪光南的打法在市场上已经越来越吃力，前两年给股东带来很大损失，并且看不到转好的可能。你发现芯片行业需要无底洞一样的投入，又需要不断的快速应变，就算你想做，以当时国有体制的效率也根本不可能支持。加上在前一年，也就是1994年，香港联想上市，你还面临着资本市场对于利润要求的压力。 好，在这样的局面下，请问你还会选择继续发展芯片业务吗？倪光南出局，股东代表和董事们都是赞成的，说明柳传志是在当时是尽到了对股东的忠诚义务的，这并不是道选择题，而是你的责任。 再来假设如果你是任正非，华为的股权结构是封闭的，你不会受到资本市场的影响，作为民营企业老板，你有按照自己的意愿和理想选择战略路线的权力，但也因为公司是你自己的，如果失败你的利益损失会非常大，你要用自己的身家性命来赌，你会怎么选？任正非选择了舍命投入，这也是我们今天佩服他的原因。 这么看，柳传志和任正非是两种不同风格的企业家，一个承担股东重托，稳健发展，一个是为了实现目标，不计代价，这个不同，表面看跟两个人价值观念和风险偏好程度不同有关，但其实更重要的是因为公司股权结构的不同，还有他们两个人在其中的身份不同，一个是经理人，一个是大股东。 公司治理的核心内容 公司治理课程核心内容出现了，简单记就是两类人和两件事儿，两类人就是经理人和股东，你所知道的董事会、监事会，还有其他的各种治理的要素，都是围绕他们这两类人存在的；还有两件事儿，就是跟这两类人相关的权力和利益的确定，简单说就是权和钱的规则问题。 治理这个词，英文叫governance，大概有统治、支配、管辖这样一些意思在，它能用在很多领域，比如国家治理、政府治理、社会治理，具体的内容都不相同，以后你看到治理这个词，马上要反映出来，这是关系到顶层的规则设计问题的大事儿。 你看，公司治理中的两类人，股东和经理人，两件事儿，权和钱的分配规则，是不是都是一个公司最根本的了。这些人和事儿组成了公司的DNA，它决定了一家公司的精神气质，也决定了公司战略和管理决策的制定逻辑。华为和联想在1995年那个十字路口一个左拐，一个右拐，背后的深层原因其实是他们在治理层面有根本的不同，这也塑造了它们这二十多年来的发展路径。 这样区分公司治理和公司管理也就容易了，一个公司的高层经理之上是治理，治理是顶层的事儿；高层经理之下是管理，管理就是在高层经理的带领下，基层、中层和高层一起为了共同的目标努力的过程，像营销、财务、研发、生产运营、人力资源这些都属于管理的范畴。 你可以记住这样一个比喻，如果公司是一棵大树，治理就是树根，管理就是输送养分的树干，而表现出来的销售业绩、股价这些就是树的花花果果。为什么很多明星企业会变成流星企业，花花果果好看，树干也没问题，但是树根烂了，树很快就会倒下，所以治理问题是公司中最要命的事儿。中层、基层再能打，架不住顶层不健康，再举个不恰当的比喻，就像岳飞带领的岳家军再天下无敌，但是大宋朝当时问题的根儿在朝堂之上，是新老皇帝这些股东之间，还有秦桧这些高管出了问题，中层再强也无济于事的，甚至中层没有深刻理解治理问题，自己把命都搭上了。

公司管理

你想要的生活，就缺“管理学” 坐飞机的时候，你肯定有过这种体验，飞机降落后在跑道上停停走走，迟迟不能停到位，这个过程虽然可能只有10分钟，却让人很不愉快。 飞机为啥磨磨叽叽？真相是，接机廊桥的准备需要时间。 但你有没有想过，如果有聪明的管理者能调整一下起落安排，让飞机稍稍飞慢一点，把10分钟的等待移到天上，就会给乘客完全不同的旅行体验。 这就是管理学的智慧。 如果你认为，管理学的智慧只能用在公司经营里，那可就错了。 我给你讲三个人的故事： 第一位 他酷爱体育，却最讨厌“公平竞赛”，他总是要创造一些条件，让自己处于有利的位置。 他身体条件并不出色，打网球的时候，就给自己设计了汤匙形状的网球拍，球还没打，他就先胜七分。 他曾经获得过全美网球赛的双打冠军，拿下过1900年奥运会高尔夫球赛的第四名。当时的比赛规则常常因为他的“发明”而被迫改变，因为不调整规则，比赛就成了一边倒的游戏。 这个人叫泰罗（Taylor，一译泰勒），他不是运动员。1911年，他的著作《科学管理原理》出版，他也被称为 “ 管理学之父 ” 。 第二位 德鲁克，被公认为是管理学“领袖中的领袖”，美国国会图书馆说他是这个世界上最博学的人。 他每隔两三年就会变换一个研究主题，从宗教到社会，从美国到东方，无所不包。他把管理学的智慧，应用到一切问题的解决之中。 德鲁克有本书，叫《卓有成效的管理者》，是当代最伟大的管理学著作之一。在这本书里，德鲁克提出了每个人都可以追问自己的三个问题： 1）不做当下这件事，又会怎样？ 2）这件事，别人做，会不会更好？ 3）有哪些事情，就是交给别人做，也毫无意义？ 你有没有想过，解答了这三个问题，你的生活会大不一样？ 第三位 哈佛商学院现在最贵的教授是克里斯滕森，他最擅长的工作，是教人通过“颠覆性创新”来实现弯道超车，挣到大钱。 但在克里斯滕森的管理课中，他总是请学生思考这样的问题： 如何乐在工作？ 如何与家人朋友长保幸福？ 如何坚持原则、保持正直？ 这才是掌握管理学智慧的最终目标：让你的生命更有意义。 最近50年，人类所创造的财富远远超过从前任何时代，这都拜管理学所赐。 管理学的智慧也早已超越商业世界的边界，走进了每个人的生活。 管理学，绝不只是管理公司的学问，它是帮你管理周围所有资源的学问。 大作家柳青在《创业史》中说了一句经典的话：人生的紧要处，其实只有几步。 走好这几步，你就缺管理学。 我的课，给你什么： 未来一年，每天10分钟，我会用最浅白的语言，把最正知正见的管理学教给你，它们包括： 1、经典的管理学体系 如果你现在动动手指，把文章划到末尾，就能看到我为你准备的全年课表，它包括了领导力、团队建设、战略管理、市场竞争、业绩评价与激励等一整套经典管理学体系。 所有概念都是骨架，我会用一年时间帮你填入血肉。最终，你会获得一个从实战出发、内容不断迭代的管理方法论。 2、260个重要的“决策场景” 所有管理问题，甚至人生问题，说到底就是那几百个决策点，如果一个人做对了全部选择，那就是圣人，如果对了一半，已经不是凡人。 我的课程，每天都有一个精心挑选的决策场景，覆盖面从普通人到领导者，那些场景，你早晚都会遇到。 希望听过这门课的你，在遇到“决策点”时，能掏出手机，像查字典一样，瞬间找到解决方案。 3、最前沿的管理发现 在我的课程里，你会听到一些脑科学和神经科学、社会学和制度研究中的最新成果，它们正在塑造20年之后的管理学。我会努力把你带到时间的前面，让你抢先获得关于人性的新认知，哪怕只比别人快上一步。 我希望把这门课，做成泰罗手里那柄汤匙形状的网球拍，球还没打，你就先胜七分。 4、哈佛商学院式的“案例教学法” 管理学的本质，是针对问题的。管理学要帮助人们在特定情境中，培养出识别、思考、解决问题的能力。 我的课会有很多故事，是一门以“微型案例”为线索串起来的课程，这是哈佛商学院的教学传统，也是我最喜欢的教学方式。 5、教会你怎样对他人施加影响 离开了人，管理就是无源之水，无本之木。 人是谁？人就是你。 你要做身边资源的整合者，做团队协作的发起人，做最好的自我管理者。我会和你分享处理人际关系的技术、有效处事的方法。 6、最终，我的目的是让你“破局而出” 在我的第一堂课上，你就会听到我对管理的新定义：如何“破局而出”。 你的人生正等待去冲破一个又一个的困局。 我的课程，最终就是要帮你搞定人、搞定事，进而搞定困扰你的局，让你“破局而出”。

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