做最好的团队经典读后感有感

《做最好的团队》是一本由陈向东著作，中信出版社出版的平装图书，本书定价：38.00元，页数：248，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《做最好的团队》读后感(一)：领导的嘴皮子

如果一位所谓的领导必须通过自己反复地说明或强调，才能让别人意识到乃至承认他是一位领导的话，那么这位所谓的领导就不是好领导。换句话说，要想做好团队的领导，靠的不是“嘴皮子”，也不是一纸任命或授权，而是靠自己的实力，靠自己的魅力，靠自己在下属心目中的影响力。

《做最好的团队》读后感(二)：什么是团队

个体成长离不开团队，个体成熟离不开团队，个人成就更离不开团队。说起团队，不能不提到人们经常提及的另外一个很相像的概念—团体。

如果一个群体有组织、有纪律、有目标、有理想、有使命感，并且分工明确，相互依赖，那么这个群体就是我们所讲的“团队”。

比如，在日本东京举行的2010年东亚四强赛上，中国男足在味之素体育场迎战老对手韩国队，最终，血性的中国队以3∶0击败韩国，结束了32年在国际A级赛事中不胜对手的尴尬纪录，也创造了中韩交战史上的最大分差纪录。第4分钟，于海头球攻门；第27分钟，郜林反越位得手；第60分钟，邓卓翔连过3人打出一记世界波。在比赛中，整支中国足球队被赋予了一个共同的目标—“赢球”，并且注重团队的分工、配合和整体作战，彼此依赖。很明显，这样的群体可以称之为团队。

《做最好的团队》读后感(三)：摘抄

如果一位所谓的领导必须通过自己反复地说明或强调，才能让别人意识到乃至承认他是一位领导的话，那么这位所谓的领导就不是好领导。

要成为真正的领导，就要在关键时刻敢于发出自己的声音，表现出亿元承担责任的勇气和决心，同时要经常表达出正确的观点，这些能力会让周围的人对你产生一种信任和以来，愿意听从你的指挥。

你也许可以干两个人的活儿，但是你成为不了两个人，你必须全力以赴去激励另一个人，也让他激励手下的人。

普通成员要凭实力赢得同事的信任，下属要凭实力赢得上司de信任，而上司更是需要凭实力赢得下属和整个团队的信任。

你想获得更多，只有向客户、向同事给予更多，付出更多。而如果ni真的遇到了不劳而获的机会，也只有相信一点：那不是你应得的机会。

付出就是专注，就是在同一件事情上反复努力，而不是饿了就饱吃一顿。

团队精神有需要明显的特征：1. 团结合作。2. 分工明确。3. 领导示范。4. 利益共事。

螃蟹的故事：因为一筐螃蟹里面只要有一只想向上爬，其他螃蟹边会纷纷攀附在它身上，结果是把它拉下去，最后没有一只能够出去。

根扎得不够深得高大植物，是非常脆弱的。红杉总是成片的生长，一大片红杉彼此根紧密相连，一株连一株，结成一大片。

伟大的组织机构，说到底都是某个人的影子和延伸。

一个人心再好，嘴巴不好就难做好人。

不轻易承诺，做不到的事情，绝不能承诺；即使能做到，也不要轻易给出承诺，因为没有承诺做到了，可以给人惊喜，让人感激；承诺的少，给予的多，也就是说，不要给人不切实际的期望，最终能超越期待给别人回报。

当我们表达出不喜欢的时候，就会找到更多不满的对象和事物。这时候，我们要么喋喋不休，从而对周围的人发送的信息就是：觉得不自在，无法忍受让沉默来掌控局面，由此形成尴尬气氛。

如果你觉得自己优秀，那是因为你太年轻。人到了更高层面，接触的人会越来越多，越来越优秀，就越会觉得自己渺小。

大海之所以博大，是因为它把自己放得最低。

当然有下属比你差，但只要你用谦虚得眼光去看他，你就会慢慢发现他的长处。如果每件事情都要打破砂锅问到底，就可能会错误决策，或者延误决策时机。

吃饭识人：我们要提拔的就是吃饭的时候不轻易说话，但一开口就有思想，同时把空间留给别人的人。自助餐，有的人拿的食物多，结果一半都没吃就浪费了。这种人一般是不能用的。

判断一个人怎样，就侃这个人与谁交往。

评价一个人怎样，就侃他和交往对象的亲密程度。

定位一个人的价值，就侃他交往的对象是否不断深化和升级。

“一个人的水平就是他花费最多时间去交往的5个人的平均水平。”

90%的问题是沟通的问题，90%的错误是沟通不当产生的错误。

很多管理者自己比较惧怕找上级领导沟通，结果往往走错方向，导致业务上出现重大问题。

沟通需要花费时间成本，并所有的沟通都是有必要和有价值的。

每周花10个小时的时间参与到下属部门的各个运营计划当中，并亲切的交流，了解员工的得失。

在前进的路上，搬开别人脚下的绊脚石，有时恰恰是为自己铺路。

只对上，不对下，必然出差错。

唯有经历两次或者多次成长危机的个人才算得上是成熟的个人。

领导力真正的体现是通过下属来证明的，要判断你这个领导者怎么样，其实很简单，看跟随你的那一帮人就可以了。

一个领导唯一拥有的特权，就是比下属多一点可以用于思考的时间。

但是，我一直刻意保持与员工之间的距离。我不会频繁地单独和某些员工进行私下交流。

禁忌：1. 不要构建小圈子。2. 不要抢话头而且说个没完没了。3. 不要口无遮拦，说话不经大脑。4. 不要做不到却承诺。5. 不要在团队成员面前炫耀自己。 6. 不要显示出有恩于团队成员地姿态。 7. 要常常记得和提起别人地帮助。 8. 不要说穿团队成员地隐私或者秘密。9. 不要在背后议论团队成员。10. 不要随意命令成员而伤害他人自尊心。

牵扯到钱和员工面子的规则，一定要谨慎。

阿牛的问题不是他的性格问题，之前他没有意识到，是因为没有人告诉他。你作为他的主管，在他第一次犯错误的时候，就该告诉他这个问题的严肃性，怎么能听之任之呢？

“越级”是公司的大忌。

罚款应该变成团建费用。

战略正确、方向正确，但如果没有执行，没有落实，就不能落地，再宏伟的理论也只能纸上谈兵。一流的创意和三流的执行，效果远远比不上三流的创意和一流的执行。我们往往是今天有不错的想法、计划、方案、提议或者目标等，但第二天醒来就抛在脑后，并且找很多理由来为自己开脱和释怀。

正向激励法：1. 欣赏 2. 赞美 3. 授权 4. 倾听 5. 关怀 6. 帮助 7. 慰问 8. 鼓励 9. 沟通 10. 规划

激励团队从细节做起：

快速肯定成绩和贡献。

尽力为下属排忧解难

全力给予指点和帮助

团队成员再一个办公室里关心的、高兴的、难过的、殚精竭虑的、紧张的都是同一个目标，而不是各自想各自的，更不能把枪口对准在同一个战壕里的队友。

纳特岛效应：一个兢兢业业的团队，和一个漠不关心的上级产生的悲剧。

能力强大的人进入团队当然好，但是他的能力是否为团队所需？老话说，“庙小，装不了大菩萨。”

我们管理团队中可能有一些并不是那么聪明干练的成员，但只要他们肯花时间和精力学习，一样刻意完成那些优秀员工可以完成的事情，只是花费的心力更多。这也就是鼓励团队学习的所在。

有人认为他是为公司工作，这就不对了。因为能为自己工作，而在工作上找到乐趣，就是他本人的幸福，也是公司的幸福。有人为工作而工作，而不是为自己的幸福工作。

如果你生长在一块草地上，你只要长高5厘米就可以脱颖而出。而如果你长在森林里，想冒出头在森林里第一个见到初生的太阳，可能需要长5米、10米，甚至更高。付出是一个长期的过程，不是一蹴而就，通过投机获得的。

不要越级管下级要管的事情，这样会架空这个职位，引来辞职。

人人都要结果，尤其是领导。过程当中需要考虑员工实现结果需要的必要资源，会遇见哪些困难？克服的可能性多大？如果失败了，多少是操作上的失误，多少是资源不充分造成的？诸葛亮给张飞的三个锦囊，就说明不但要给任务，也要给支援。

过分强调任务性导向的企业里，员工普遍压力很大，经常力不从心。“高压”的工作会阻碍员工发挥最大潜能，还会激发逆反心理，出现健康问题等等。

管理就是要借助别人去完成任务。授权要花费时间去训练、解释、指导、商讨和贯彻。但是解决这些问题之后，得到的比亲自去做会更多。

挑选授权的团队成员时，眼光要放长远，多角度观察他们。胆结石很难看，但是张在牛身体里，就成了可以治病的牛黄。同样丑陋的结识，从另外的角度看就似乎又美好起来。

团队就像一支球队，领导者只是一个教练，而非上场队员。教练只要做两件事，信赖球员，同时为他们找最适合的位置。

团队中产生摩擦的时候，要考虑：

你的态度和处理方法是不是鼓励了团队成员相互投诉？

你是否能够区分正常的沟通，和恶意的投诉？

既然摩擦是团队成员之间产生的，那么解决的最好方法也在他们之间，不是在所谓的领导这里。

能力强大的人进入团队当然好，但是他的能力是否为团队所需？

争执和辩论甚至争吵是判断一个团队是否信任和谐的最高标准。

获得加薪、升职的标准是公开公平的。如果不是这样，团队成员可能会把自己战壕里的战友当作最有威胁的敌：他指导内部的一切，他也是最直接和自己抢夺利益的人。