创新者的任务读后感摘抄

《创新者的任务》是一本由[美] 克莱顿·克里斯坦森 / [美]泰迪·霍尔 / [美]凯伦著作，中信出版集团出版的精装图书，本书定价：69.00元，页数：260，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《创新者的任务》精选点评：

●颠覆性创新不是靠运气，而是以用户目标为导向，帮助用户完成任务为目的进行！

●挺拓展视野和格局的

●希望不要再出“创新者的xxx”系列了，真的

●互联网人士必读！重新定义什么是好产品

●了解用户。

●即使是创新 也不是靠突然的灵光一现 总是着眼于功能|社会|情感层面的用户目标才是稳定创新的来源 和人们要的不是1/4英寸的钻头 而是1/4英寸的洞 概念一致 讲的更细致 值得一读

●《创新者的窘境》作者克里斯坦森的新作。《创新者的窘境》有力的解释了发起于市场边缘的新进者如何以不入流的方式逐渐逆袭市场主导者，并彻底颠覆整个市场，该书简洁精辟的逻辑分析和极富冲击力的“颠覆”理念构建，为作者赢得了广泛赞誉。但是这本书本身也遇到了“窘境”，作者的“颠覆”理论“解释有余，突破不足”，尽管对于大型企业的倒掉解释得很精彩，令人震撼，但是问题并没有解决，没有人得到实质性的收获，一方面市场主导者还是不知道该如何通过创新反击后来者的颠覆，而另一方面逆袭者也不知道该去哪里创新发起攻击？一句话，《创新者的窘境》只讲了“为什么？”而人们更需要知道“怎么办？” 作者在这本书里试图突破“窘境”，回答“怎么办？”的问题。从两本书的逻辑来讲，本书就是《创新者的窘境》的续集。怎么破？（后文见书评正文）

●掌握用户任务目标达成理论

●不如《创新者的窘境》惊艳。感觉就是用颠覆式创新理论的语言来重述定位理论……

●很好的方法论书，讲的也不枯燥很多例子，就很好…

《创新者的任务》读后感(一)：创新不需碰运气

企业想在市场上保持竞争优势，留住客户，加强创新十分重要。不创新会容易被新兴企业颠覆，被市场抛弃。道理都懂，但问题是，具体路径是什么，要如何创新？

作者在书中给出了答案：运用用户目标达成理论进行精准创新。创新不需要碰运气，利用用户目标达成理论，创新也能成为一门科学，变得有章可循。

用户购买产品和服务，是为了满足某一目标，获得生活上的进步。比起需求一词，作者认为用“用户目标“描述更为明确。

运用用户目标达成理论，你会发现，企业竞争产品不仅局限于同类产品。 例如第一章的奶昔案例，在开车的情境下，用户目标是为了开车时候能有事可做，并且能饱腹。在这一目标下，奶昔的竞争产品就不仅局限其他品牌的奶昔了，竞争的还有甜甜圈、汉堡等其他的食品。紧盯竞争对手产品拼命改进产品性能的创新有可能让企业误入歧途。

运用用户目标达成理论进行创新，发现用户目标和定义完善的用户目标尤为关键。 如果目标没定义好，后面的创新行动可能就会有所偏离，创新出来的产品也会与用户期待有所偏差。

发现用户目标的主要途径和思路有：

生活中发现；在尚未消费的用户中寻找；找出暂时的变通做法；关注用户不想做的事情；找出产品不同寻常的用法；关注情感层面和社会层面的需求。

定义完善的用户目标要尽量使用动词和名词，用合适的抽象层界定。避免把用户目标局限在某类产品，定义成产品性能，技术规范或要求。

在用户目标下开发解决方案产品时，也要注意用户愿意接受的取舍，让用户接受新方案，需要打败用户原有的使用惯性，克服障碍和焦虑。（这也是为什么互联网企业常把培养用户习惯挂在嘴边的原因）

最后，就是以用户目目标为导向建立组织架构和流程，勿忘初心，避免陷入三大产品数据谬误中。

《创新者的任务》读后感(二)：失败的救赎

《创新者的窘境》作者克里斯坦森的新作。《创新者的窘境》有力的解释了发起于市场边缘的新进者如何以不入流的方式逐渐逆袭市场主导者，并彻底颠覆整个市场，该书简洁精辟的逻辑分析和极富冲击力的“颠覆”理念构建，为作者赢得了广泛赞誉。但是这本书本身也遇到了“窘境”，作者的“颠覆”理论“解释有余，突破不足”，尽管对于大型企业的倒掉解释得很精彩，令人震撼，但是问题并没有解决，没有人得到实质性的收获，一方面市场主导者还是不知道该如何通过创新反击后来者的颠覆，而另一方面逆袭者也不知道该去哪里创新发起攻击？一句话，《创新者的窘境》只讲了“为什么？”而人们更需要知道“怎么办？”

作者在这本书里试图突破“窘境”，回答“怎么办？”的问题。从两本书的逻辑来讲，本书就是《创新者的窘境》的续集。怎么破？本书的答案是“用户目标达成理论”，作者认为创新不是靠运气，而是要紧紧抓住用户的目标，围绕用户要解决的问题，构建解决方案。读到这里，读过《精益创业》、《四步创业法》等创业类书籍的读者很快会发现，其实就思想来说作者的主要思想和史蒂夫.布兰克等人相当接近，但是不同的是后者更多的是关注从0到1的创新，而作者则把关注的频谱尺度拉的很长，不只关注了从0到1，还关注了从1到N。

作者不只阐述了基本思路，还提出了具体的发现或者挖掘用户目标的方法和流程，甚至还探讨了如何通过塑造企业文化来达成用户目标。

一切看上去都很完美，逻辑相当清晰，《创新者的窘境》指出了“为什么？”，而这本书弥补了前者的不足，提出了“怎么办？”。但是不能回头看，如果我们回头一望的话，就会发现完美的平静早已遮不住其下的暗流涌动。

《创新者的窘境》早已有力地使我们信服，在一个市场中的大企业之所以被颠覆简直就是一种宿命，这种宿命宛如人的生老病死一般难以变更，活跃在市场边缘的小企业可以干或者能干的事，大企业往往不可以做或者做不到。具体到本书中的用户目标达成问题，也符合这一逻辑。正如作者在本书中分析到的，创新企业因为做到了关注并帮助用户目标的达成，所以成功了，但是当其发展成为成熟企业之后，它的关注点很快就会由用户目标转移到利润、市场份额、竞争对手和资本市场等要素上去了，这种转变简直是难以遏制。

所以，即使作者的“用户目标达成理论”包治百病，拥有极高的有效率，甚至是成功率，按照《创新者的窘境》中的逻辑，成熟企业即使知道，但也很难做到，所以作者的“用户目标达成理论”远不会改变市场主导者被后来者颠覆的命运。更何况作者的用户目标达成理论“用户目标达成理论”尽管有具体的方法，但是并不能真的包治百病，最多只是提高创新的成功率，所以希望以这本书告诉读者“怎么办？”，帮助《创新者的窘境》走出窘境本身就是一种悖论，势必很难。之所以难，并不是作者的错，而是创新本来就很难，成功率低本来就是创新的本质。如果真要说作者有什么错的话，就是他赋予这本书过高期待，以至于这本书压根背负不起。

《创新者的任务》读后感(三)：用户需求真的能说清楚「用户的需求」嘛？

最近在阅读《创新者的任务》，作者是克里斯坦森，应该有不少人阅读过或者知道他的创新三部曲《创新者的窘境》、《创新者的解答》和《创新者的基因》。他之前提出的颠覆性创新，已被多数人接受、应用，我们生活中也可以看到很多颠覆性创新的例子，那么企业又如何在常规环境下进行创新呢？

在移动互联网前期，我们可以看到大量的企业通过颠覆式创新重塑一个行业，阿里巴巴的电商、滴滴出行、美团外卖等等，都是通过移动互联网颠覆了原来的渠道，打破原有网络链接，重新塑造了已自身为平台的新渠道。

进入到现在的存量阶段，所谓颠覆式创新的机会基本已被发现完毕，新技术革命尚未到来，在存量中激烈竞争成了当前现状。无论是产品、运营都是争夺用户注意力，但用户的注意力是有限的，也就有了最近两年各种裂变运营玩法，不可否认这些裂变为很多公司带去了大量用户、收入，不仅要问一句：但这真的是可持续的嘛？

巴菲特说过这样一句话：只有当潮水褪去的时候，才知道谁在裸泳。这本是一句描写投资者的话，但同样也可以用在企业身上，在经济高速发展阶段，挣钱相对容易，即使一个未成行的想法，也可以获得大量风险投资，但当外界环境发生变化时，那些脆弱不堪的“企业”将最先倒下。

我们总是在大谈「产品」、「运营」、「服务」、「挣钱」，也在谈论「用户需求」，当我们谈论这些词的时候，我们真的理解了这些词所代表的真实意义嘛？什么是产品？你是怎么理解产品的？对于其他词也是一样，我们真的理解了它们嘛？我自己肯定理解的很浅薄。

用户需求是一个相对直观的词汇，可以简单理解为用户需要的。我们是否问过自己用户需求的背后是什么呢？用户为什么有这样的需求？也许问这样的问题显得有些傻，但当我自己真的去思考这个问题的时候，我发现我对用户的需求并不了解，也许你会说，一些时候用户自己也不知道自己有这样的需求，乔布斯不就是这样发明了ipod、iphone吗。确实如此，用户需求这个词可能只展示了用户表面的需求，并没有深入了解用户想要解决的问题、达成的目标。

克里斯坦森在《创新者的任务》中提出了用户目标达成理论，一个企业只有搞清楚自己的任务是什么，也就是用户为什么要“雇佣”或不“雇佣”他们的产品或服务，用户想要在特定情境中达成什么任务（什么进步）才会购买这些产品或服务。实际上这个理论的本质是发现用户“雇佣”你的产品或服务最终是解决什么问题，你的产品或服务能帮助他解决问题吗？最终的本质还是发现根本的问题、在特定情境下的问题，当你的产品或服务与用户想要解决的问题（进步）相匹配时，用户“雇佣”你的产品或服务将变得更加自然。

对于用户目标，不要简单的理解为用户需求，从而转化为产品功能。在界定用户目标时，不仅需要考虑“进步”，也需要考虑使用场景，场景是一个相对复杂的问题，每个用户面对的场景实际上是不一样的，那么我们的产品如何让不同情境下用户达成自己的目标呢？直接的回答可能是简化、简化、再简化，但要真正实施起来并不容易，如何做到这点，我自己也不是很清楚。

如何发掘用户目标呢？你必须走出去，亲自体验，这样才会了解用户目标。

值得思考的问题：

1、你知道用户选择你的产品或服务的真正原因吗？或者，你知道用户选择其他产品的原因吗？

2、你的产品或服务如何帮助用户在生活中取得胜利进步？他们想在什么情境中取得进步？哪个进步能达到功能、情感和社会层面的哪些效果？

3、在满足用户想要完成的任务方面，你的产品或服务面临哪些竞争对手？在传统产业观点外，你还有其他竞争对手嘛？

4、用户购买你的产品或服务想要完成什么任务？

5、面对市场追求的特定的用户目标，你提供的是否是一刀切的万能方案？

6、你的产品是否提供了太多用户不愿意花钱购买的多余的功能和用户目标？

7、为了获得进步，用户想要什么体验？你必须帮他们移除哪些障碍？

更多阅读： 关于增长的思考

杰夫 · 贝佐斯(Jeff Bezos) :"什么比你的才能更重要？"

最近一直在思考这个问题：为什么我们很容易忽略常识呢？大家都知道用户第一，但又有几个人真的坚持践行呢？也许答案是大家都知道，只是很少有人按照常识坚持去做，你是怎么想的呢？

《创新者的任务》读后感(四)：永不过时的创新之源

《competing against luck》（创新者的任务）读书感悟

作者：克莱特·克利斯坦森，泰迪·霍尔，凯伦·迪伦

克里斯坦森是"颠覆性创新”这一理念的首创者。他的研究和教学领域集中在新产品和技术开发管理以及如何为新技术开拓 市场等方面。代表作为《创新者的窘境》和《创新者的解答》。

理论意义：

1、去伪存真。帮助摆脱外部世界被人为制造的各类伪需求，终围绕最本质的目标布局。真正将目光从竞争对手、市场数据，转移到最根源的”起因“上，避免用一种片面和浅薄的线性思维看待消费者行为。

2、校正方向。帮助企业和营销人找到较正行为的罗盘，而保证在正确的道路上发力。节省弯路的时间，放大聚焦底层目标和方向的效率。

3、持久创新。帮助跳出以销售、竞争为导向的零和逻辑、产品无效升级的内部逻辑，而是从用户视角勾勒故事的全貌，发现复杂的因果，增加理解的深度，才能真正打破常规，思考创新的解决办法。

理论精华——JTBD模型（jobs to be done ）

“待解决任务”的使用方法：当你想要了解 他人的想法，包括消费者、同事、老板、 竞争对手等等的时候，你可以用这个填空题来帮助自己理清思路“ when_____, I want to _____, So I can _____”

JTBD与这些传统方法之间的关键差异在于 JTBD并不在意用户的任务是什么以及如何完成任务。任务分析和用例分析的目的在于探索在典型的用户活动中最优的产品使用方式（通常这个方式会受到已有经验的限制和影响）。JTBD则将研究的焦点放在了用户期望达成的目的，甚至会因此质疑这些“典型的”用户活动是不是达成目的所必须的。

延缓衰老的JTBD：延衰更像是一个过程，或者手段，不同消费者延衰的目的是什么，他希望通过延衰这个过程最终达到的理想状态，才是我们研究者和产品开发人员关心的终局性问题。 例如一位老人每天都喝一袋牛奶，她相信通过补钙和保持运动能延缓运动能力下降， 她的功能性需求是每天能遛弯买菜，逛超市，情感需求是活动自如，能照顾好自己， 社交层面的情感需求是不会卧床不起影响自尊，能保持健康看着孙子辈的成长。

所以，这里我们要思考的核心问题是，受衰老问题困扰的用户希望改变的现状是什么，改变现状的过程有哪些困难？我们的产品需要扮演一个什么角色去帮助用户实现更好的自己？

这是典型的JTBD (Jobs-to-be-done)的分析逻辑。JTBD的基本理念是“当用户‘雇佣’ （使用）某个产品的时候，他们是为了完成某个特定的‘工作’(到达某种结果)”。使用这个产品所完成的一系列‘工作’的集合即产品所满足的用户需求。

需求的分析维度：功能性需求、情感性需求、社交需求。

做法：用户动机挖掘（利他/利己、外在/内在）——场景故事（用户在不同场景中期望的本质到底是什么）——期望描述。

JTBD更有可能创建不受已知产品影响的、 全新的需求满足方案，而不是在原有的流程中进行优化，这也意味着风险和成本会更高。我相信所谓颠覆性创新，更多会来自JTBD这样的创新思维

如何利用JTBD思维实现用户驱动的产品创新呢？

1）知识对齐

2）挖掘洞察

有充分的讨论和假设来驱动上述两个设计。

这个阶段的关键产出有三个：

• 一是用户画像，特别关注从人的动机层面挖掘：利他 vs 利己，外在 vs 内在，减少问题 vs 更多好处等等维度都要考虑；

• 二是用户感知到衰老导致的运动能力下降的场景故事，在每个场景中用户期望的本质是什么，用户通过哪些额外的努力来完成他的期望，有哪些事情可以激励用户能够实现延衰等；

• 三是描述用户期望的更好的生活的全貌，不仅仅是运动层面。

3）提炼洞察。

将特定用户画像下的场景故事梳理为“工作”情境。核心是“目标用户”+想要“在什么工作情境（job context）+完成什么工作（jobs）。首先需要产出用户视角的情景洞察， 每 个情景下的三方面需求

• 功能性需求：描述用户如何完成特定的工作或达成功能性目标；

• 情感性需求：描述用户如何感受或想要什么感受；

• 社交性需求：描述用户要给他人什么样的感受。

最后，注意描述的任务不是形容词，而一定是动词，句式是我在什么时候，需要干什么，所以购买什么。比如挖掘消费者喝奶昔的需求时，消费者说他想喝甜度适中的，口味独特的奶昔。这个靠形容词描述的需求是仅仅关于产品的引导性回答。营销人员需要进一步深入到场景中，去引导用户思考他为什么需要一杯奶昔，在什么情况下决定买或不买，最终该例子中的用户回答是，他需要在上班的路上有一个比较健康，能填饱肚子，口味丰富的饮品当早餐。最终该门店将上班和下班的杯型，和售卖场地做了调整，提高了销售。

《创新者的任务》读后感(五)：创新者何以成为创新者？

很多时候，我们对一个人留下的印象往往是一个符号、一个词汇。比如说到德鲁克，能直接想到的就是“管理”，而说起克里斯坦森，毫无疑问就是“创新”了。是的，他被誉为创新大师、“颠覆式创新”之父。

克莱顿·克里斯坦森

遥想当年《创新者的窘境》《创新者的解答》等书火遍了商界，几乎每家企业“人手一本”，书中实实在在的案例分析让众多企业家都后背发凉，因为 “颠覆性创新”的威胁总是如影随形，一代代创新者颠覆了前辈，又被后辈颠覆；一个个发起于市场边缘的新进者通过各种以不入流的方式逐渐逆袭市场主导者，在彻底颠覆整个市场之后，往往又遭到了市场边缘新进者的挑战。确实，“颠覆式创新”理念构建所形成的“创新者的窘境”确实深入人心，但这套理论只解释了“为什么？”却根本没有提到应该“怎么办？”

时隔多年之后，克里斯坦森的新作《创新者的任务》，便是《创新者的窘境》的续集。全书的主线便是探讨破解创新者窘境的方法，总结起来便是“用户目标达成理论”。这一理论说来很简单，就是创新者需要搞清楚：用户在生活中使用某些产品和服务是为了解决什么样的任务，用户愿意花钱“雇佣”相应的产品和服务是因为产品和服务解决了他什么问题。倘若用最简练的话诠释，那就是从用户的真需求倒推价值的创造。就比如说用户其实并不是要买一个钻头，而是需要能在墙上打一个洞，洞里能穿过一条线……那么，解决线穿过墙的最优服务方案无疑就是最有价值的创新了。

现成的例子举起来很容易，但为什么还是有那么多创新者的案例和遭受颠覆的案例呢？因为用户的需求和要解决的问题是动态变化的，而单个企业的业务发展往往自成一套系统——也就是说，很容易就会跟不上需求的变化。

就说很多人都非常熟悉的案例：100多年前，福特公司的创始人亨利·福特先生到处跑去问客户：“您需要一个什么样的更好的交通工具？”几乎所有人的答案都是：“我要一匹更快的马”。福特先生从这个答案里确定了用户的需求：更快能够到达目的地。至于“马”，只是用户目前能够理解的解决方案。这时候，如果能创造一种交通工具能够实现“更快到达目的地”，并可以让更多的人都能用得上，这就是最有颠覆性的创新了。事实上，福特车的发明和量产就是对马车行业的“颠覆式创新”，而为了这样的创新，福特先生更是创造了流水线这样的生产模式，让造车的成本大幅下降，同时还通过相应的管理创新和激励政策，大幅提高了工人的收入，让更多的人买得起汽车……这么多的创新举措才成就了福特T型车在汽车领域的地位。但也正是福特先生的那句：“顾客可以选择各种颜色的汽车，因为只有黑色。”体现出了他对用户真实需求变迁的无视——随着汽车的普及和道路交通情况的变化，用户买车的任务需求正在从“交通工具”转变为身份和个性的象征以及舒适体验的方向转变。对于已经吃到了前一次创新红利，并为此将现有的管理和生产模式调整到了极致的福特而言，想要跟上下一个时代，完成转变谈何容易？于是，新的机会就给到了通用汽车，通过特色化的样式和品牌宣传成功的抢占了原本属于福特的市场，真正实现了颠覆。

亨利·福特与他的T型车

一切都在变化，所以创新需要不断的变革和迭代。克里斯坦森认为创新不是靠运气，而是要紧紧抓住用户的目标，围绕用户要解决的问题，构建解决方案，这其实和很多探讨创业和商业模式的书籍，诸如《精益创业》、《四步创业法》等都很相近，但不同点在于那些创业类书籍更关注从0到1的创新，这是创业公司得以迅速在市场立足的关键。而克里斯坦森则把关注的频谱尺度拉的很长，不只关注了从0到1，还关注了从1到N——这才是持续创新的关键。

事实上我们也可以看到，太多的公司只是在实现了一次颠覆式创新，并收获了一票创新红利之后就很难再有新的颠覆了，毕竟一个公司也是一个系统，为了创新而构建的系统在有效满足了用户需求获得回报之后，就会更多的趋于稳定，针对已经明确的需求进行相应运作和发展，并将更多的注意力从用户转移到了利润、市场份额、竞争对手和资本市场等要素上去了，尤其是而对用户正在发生的变化开始有了距离，而且，对并没明确的需求而言，要让现有的系统去提供服务无疑是一种赌博，是完全不可能的——你不能用还不存在的解决方案去满足还没确定需求，但，这不就是创新吗？

创新确实有一些赌的成分，有很多运气要素，需要结合相应的环境下的技术实现可能，也必须考虑成本和收益，但从根本上而言，创新，就是洞见真实的需求、确定用户迫切需要解决的问题，然后再设计有效的解决方案去实现它。

所以，之前这本书的书名很实在的起成了《与运气竞争》，影响挺一般的，因为在中文语境中，这个名字并没有符合读者对克里斯坦森的普遍认知——没把“创新”放进去，从书名的变化到认可度的变迁，大概也能算作一个“用户目标达成理论”的证明吧——用户的需求是想要知道创新者该怎么办，而不是一个“与运气竞争”的结论。这回换了译者和名字，显得更繁琐了，却似乎更好的抓到了需求点——用户的真实需求往往是一个问题而非答案，在把解决方案递出来之前，先把问题理解并梳理清楚，才能真正提供帮助用户解决问题的服务。这同样也是创新者的任务。能便捷找到就近可搭乘的车辆出行是一个需求，Uber和滴滴便是当下最有效最可行的解决方案，比已有的出租车方案更好；可以在旅行时住到别人家里，认识新朋友，了解当地环境是一个需求，Airbnb便是有效的解决方案，比已有的旅馆酒店有趣……诸如此类的例子举不胜举，尤其是在近几年，随着应用领域相应技术的迅速发展，冒出了很多颠覆式创新，但真正实现颠覆性效应的创新的根本都来自于提供了能够满足真实需求的解决方案。所以，找到用户真实的需求是关键，而且需求还会变化和发展，永远会比解决方案多更多，这都是创新者的机会。

当然，在这本《创新者的任务》里，克里斯坦森不止全面的诠释了和论证了“用户目标达成理论”，还提出了具体的发现或者挖掘用户目标的方法和流程，甚至探讨了如何通过塑造企业文化来触达用户的真实需求，这涉及到了组织如何创造价值和传递价值了。毕竟市场，也就是用户需求是无形的手，而企业的管理和组织是有型的手，这两只手之间如何协作，创造价值提升价值是个极其宏大的问题，各有各的答案和实践经验。但当我们把视角抬高，不止关注于某些具体的成功和效果，而从关注社会进步的层面来看，就必须要从不断解决各种各样问题、满足各种各样的真需求开始了。

可以说，立场对了，就已经对了一半。当然，如何守住这种专注用户目标达成的立场，也是极其关键的问题，各种组织创新和管理创新皆由此而来，这些都可以看作是创新者在完成创新之后的任务，亦或是领导者遭遇颠覆的缘由。