高绩效团队：员工培养+效率提升+制度规则（新时代·管理新思维）读后感锦集

《高绩效团队：员工培养+效率提升+制度规则（新时代·管理新思维）》是一本由263著作，出版的图书，本书定价：，页数：，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《高绩效团队：员工培养+效率提升+制度规则（新时代·管理新思维）》读后感(一)：建设一支训练有素的队伍!

《高绩效团队》——栾达

清华大学出版社

建设一支训练有素的队伍！

所有的行业都会经历暴利期、微利期、无利期，特别是在当下高度竞争的时代，管理效能的提升是利润持续增长的关键。如何能够顺应时代，跨越企业发展的周期，是每一家企业、每一位管理者必须深度思考的问题。

如何才能让一支团队卓有成效呢？其实，团队效率提升主要取决于三个要素：素养、机制和文化。只有在高素养、好机制、强文化的情况下，管理成效才能发挥最大化。这就好比汽车想要跑得快，同样取决于三个要素：车的性能、路况和天气。只有在好车、好路、好天气并行的情况下，车才能达到最优速度。

下面就提升团队效率的三个方面因素做一下分析。

关于素养：结合企业的管理工作，一个管理者综合管理素养的高低，直接影响着团队的成效。俗话说“一将无能，累死千军”。作为企业的中高层管理者，务必加强管理思维与管理技能的修炼，务必掌握打造高绩效团队的流程与方法，务必提升自我及团队的综合素养，这是作为管理者的基本修炼。 关于机制：好的机制能事半功倍，坏的机制会造成恶性循环，优秀的企业离不开科学合理的机制建设。一个企业的核心班底要与时俱进，不断升级和完善企业的机制建设，实现企业的高效运营。 关于文化：业绩的背后是团队，团队的背后是文化。优秀的企业文化能够凝聚员工的力量，让大家向同一个目标发力，而拙劣的企业文化却会不断削弱企业的力量，使企业一步步走向衰败。

这本书理论翔实、案例丰富、图文并茂，深入浅出地讲述了团队管理的理论与方法。使我们能够学习到关于团队管理的方法与技巧，打造出高绩效、高执行力的团队。

《高绩效团队：员工培养+效率提升+制度规则（新时代·管理新思维）》读后感(二)：新时代的管理者新思维

有一句话说得特别好，员工之所以选择这个公司，是冲着公司的社会影响力和公众形象来的，而结果，往往是因为被直接上司伤透了心而离开。

有一顶研究发现，员工离职蕞重要的原因，是直属上司管理不当。另有一项调查显示，有41%的管理者严重伤害了下属的工作积极性。

所以说，一个好的管理者，前提是先做好自我管理，正如德鲁克曾说:“先管理好自己，再管理别人。”

那么对于新晋升的领导者该如何提升自己的管理才能？经营公司的老板该如何做，才能打造一支高绩效的优秀团队呢？

从这本《高绩效团队》中就可以找到答案。本书浓缩了作者栾达多年的管理精华，值得每一个经营公司和带领团队的管理者阅读。

本书从员工培养、工作效率、公司管理制度三个问题出发，帮助我们梳理管理过程中出现的常见的3种类型的问题及找出原因，且讲述了13种团队管理的具体方法。

一、管理从自身做起

曾子曰：“吾日三省吾身”。作为领导者也应常反省：

为什么员工会跟着我？我作为一个团队主管的职责是否清晰？我是属于什么类型的领导？为什么员工对我不满？我的团队到底出现了什么问题？

二、如何培养、引导、激励员工，提高团队效率

俗话说，兵熊熊一个，将熊熊一窝。作为一个聪明的领导者，更要学习知人善任，人尽其才，因为好的员工都是高手培养出来的。如果抱着狭隘思想，那这个团队也就停滞不前了。

* 敢于选择比自己优秀的人；

* 新员工入职、过渡、进阶、信任及提升，环环相扣；老员工技能、素养培训，创造发展空间；

* 设置有效的目标和计划，布置工作清晰具体到个人、时间及标准；

* 高效沟通，杜绝形式主义的开会；

* 信任及授权给员工，别自己鞠躬尽瘁，团队无所事事；完美的团队永远大于完美的个人；

* 对于上进的员工懂得真正的赞美，对落后的员工也给些掌声；

* 不要一味画饼，给点实际的福利和奖励，精神奖励和物质奖励缺一不可；

* 竞争、压力是前进的最大动力。

三、完善制度，加强企业文化建设

用制度管人，而非人情，用制度逃离人情的“怪圈”，按流程办事，可复制是关键

考核公平公正，要做就做到底，考核的真正目的是不断改进和完善，切忌成为矛盾的导火线。

企业文化也是一个团队的软实力，不容小觑。

对一个员工最大吸引力的往往是和谐的团队氛围，以及在这个团队中能有归属感，找到自己的价值所在。将团队变成“命运共同体”是每个团队的终极理想。试想，每个人都试这个团队为自己生死存亡的大事，那它的凝聚力势必是强大的，这个团队的成员也是不惧艰难、不为动摇的。

《高绩效团队：员工培养+效率提升+制度规则（新时代·管理新思维）》读后感(三)：想“管理”领导吗？先了解领导类型吧

身为员工，是不是常常觉得领导说得是没错，自己确实应该在年轻的时候努力奋斗。

但为什么自己不断赶工、加班、挨批评，脱发、失眠、过劳肥，而老板却升职加薪走上人生巅峰？

如果你不甘心一辈子当员工，那么你就该开始和领导一样，看起那些团队管理的书，了解领导的管理风格和类型。

如果你有天赋，则可早日当上领导。

如果你欠缺一些慧根，还需要职场历练，至少看完书，你不容易被领导PUA，还能顺利地反PUA领导。

我手边这本清华大学出版社出版的《高绩效团队：员工培养+效率提升+制度规则》，正好能够满足你的需要。

你的领导是什么类型的？

你想成为什么类型的领导？

要想“管理”领导，那么你首先得知道领导的管理风格与类型。

在这个过程中，你还能确定自己适合的管理风格，为自己早日当上领导做好准备。

指令型领导，是偏爱“一言堂”决策方式的管理者，他们希望员工能够100%按照自己的指令执行任务，不要提出多余想法。

这类领导大多出现在创业公司。在公司初创阶段，人才、资源有限，发散性执行，对公司并不是好事。

指令型的管理方式，能够把有限的人才、资源汇聚一起，统一思想，按照既定目标快速发展。

当然，时间长了，这类管理者的能力会成为公司发展的天花板。尤其在公司规模变大，员工能力变强时，容易遭遇员工的大面积离职。

因此，创业公司在中后期必须对管理方式进行改革，融入更多人性化的因素，关注员工的发展，给员工更大的发挥主观能动性空间。

领跑型领导，通常表现为“工作狂”。他们会制定极高的业绩指标，并以身作则，对自己和其他同事都有高要求。

这类管理者的优势是，能为员工做出表率，有效激发员工工作类型。因为管理者身先士卒，员工也比较少抱怨，团队整体相对容易保持一往无前的干劲。

缺点就是，那些需要鼓励和时间才能发挥作用的、或者心理承受能力比较弱的员工，很容易吃不消。在这样的领导旗下，员工往往会觉得自己已经很努力了，但还赶不上领导的要求，甚至产生逆反心理。

领跑型领导，常见于一线岗位，喜欢大小事情都亲力亲为，在自己的掌控中。

跟着这种领导，员工能够学到很多的经验和技能，但很难独当一面。因为领跑型领导通常不放心将事情交给员工全权负责。

这类领导可以在新项目或者难度较高的项目中担任有效角色，但这种管理风格不适合长期使用，不仅管理者自己会感到疲惫，员工的主动性和成长性也会被降低。

愿景型领导，善于为员工树立长远目标，让员工清楚知道自己的才能以及所在团队的目标。

他们不会过问员工如何达成目标，而是不断创造员工发挥能力的空间。

这类领导几乎适合所有的团队，对提升组织氛围有积极的促进作用。

他们能让员工感到自己是团队的一部分，从而帮助员工达成共识、凝聚人心。

在公司失去方向、员工失去信心时，愿景型领导者非常适合为公司描绘新方向，给员工带来新方向。

然而，这类领导也存在缺点：一方面，经验丰富或者比较务实的员工，容易认为他们没有实际能力，只会纸上谈兵，跟着领导无法学到什么。另一方面，经验较浅的员工，容易陷入“方向很美好、却不知如何到达”的困境中，而渐渐对领导的“画饼”失去信心。

这类领导得注意，如果你谈的愿景没有能力去实现，也没有合理的解释，那么团队成员可能会因为拥有过高的希望，而失去对团队、对公司的信心。

管理者绝对不可能长期扮演愿景型领导的角色，因为愿景是必须要落地的。

当团队有了一个全员认可的美好愿景后，管理者得转换成（或者找到）领跑型领导来带领团队实现愿景。

亲和型领导，通常能够和员工打成一片，像朋友师长一样关心员工，他们认为人比工作重要。

这类领导者的优点是，很会和员工沟通，从不吝啬赞扬，让员工有很强的归属感，团队的氛围通常非常和谐。

在这种环境下，员工会直言不讳表达自己的观点，更愿意尝试一些革新性的想法。

但是，缺点也很明显。因为管理风格不够“强硬”，经常是有奖没有罚，旗下很容易产生或者混进职场“小白兔”和“老油条”。

平庸的员工会认为这刚好是个“安逸”和“养老”的团队，反正领导也不会批评自己。

而能干的员工觉得领导的一碗水端平，对自己的才干和表现并不公平，自己还得忍受和一群平庸的人待在一起，做着表面功夫。

亲和型领导虽然很容易获得员工爱戴，尤其是在危机时让团队不离不弃，但是单纯的亲和力很容易变成“老好人”，无法促进团队水平的高效提升。

这类领导，需要搭配上强硬的指令型领导、高要求的领跑型领导和战略思路清晰的愿景型领导，取长补短，才能发挥亲和力的最大效能。

民主型领导，和指令型领导正相反，一般会花时间了解员工的想法和意见，善于集思广益。

他们经常鼓励员工发表自己的看法，对项目解决方案进行头脑风暴。

这类领导的优势，员工对工作有很强的参与度，更有参与感。

虽然和亲和型领导有一定相似性，但民主型领导还是关注工作大于关注人，只不过他更倾向用集体思路来完成工作。

因此，限制这类领导发挥能力的因素是：当团队成员能力不足时，团队就很容易陷入“三天两头交流、探讨，就是没结论”的困境中。

而且，民主型领导在做决策和执行时，要和多数人达成共识，因此工作效率会比较慢，适合常规工作的推进，绝不适合重点项目或者有难度项目的攻坚工作。

民主型领导和指令型领导虽然风格相反，但有些优秀领导可以同时兼顾二者。

当需要听取意见、鼓励创新思路时，可以扮演民主型领导，集思广益。

当意见太多、没有头绪时，可以扮演指令型领导，给出最终决定。

辅助型领导，专注于人才培养，注重发掘和培养新员工，而不要求员工立刻出成果。

这类领导适合各种各样的团队和公司不同的发展阶段，通常带领的团队默契度和凝聚力都比较高。

但这类领导的管理方式乏味枯燥且见效慢，因为不关注业绩，短时间内对公司帮助不大，很容易沦为公司的边缘团队。

很多优秀的管理都扮演过辅助型领导的角色，帮助员工提高知识和技能、纠正错误，但如果风格偏向辅助型，且管理者自己的能力不突出，就会体现出领导力“薄弱”的问题，员工不屑于接受其辅导。

很少有人能把六种管理风格集于一身，甚至将各类管理风格运用得当的领导，都很少。

但尽管如此，作为员工还是要去了解领导的管理风格。作为管理者，也得形成自己的管理风格。

充分了解六种风格所适应的团队、发展阶段以及可能造成的负面影响，恰到好处融合不同风格的优势，才能提高管理效率。

当然，这本管理团队的书，只用了很小一个篇章在讲领导类型（在领导力篇章）。

整本书从领导力提升计划、知人善任、培养员工、安排工作、数据分析、有小沟通、高效开会、学会授权、团队协作、团队激励、竞争机制、制度与规则和文化建设这13个篇章，展开对高绩效团队管理方法的系统论述。

想成为优秀员工进而“管理”领导，想成为优秀领导进而带出出色员工的你，值得通过这本书建立或者选择一个高校团队，发挥自己的才能，突破职业的瓶颈，找到绝佳的上升空间。