双重转型读后感1000字

《双重转型》是一本由[美]斯科特·D. 安东尼（Scott D. Anthony） 著作，人民邮电出版社出版的平装图书，本书定价：69.8，页数：229，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《双重转型》读后感(一)：仅仅只是“穷而变，变则通”已经太迟了，企业永续经营需要“双重转型”

团队一直在跟进的项目终于可以签合同了，而这也是公司转型拓展新业务后单笔金额最大的一个项目，甚至有可能成为以后项目合作的一个样板。而公司转型的经历与前段时间所看的《双重转型》中的理念不谋而合。

这本书是“颠覆性创新”理念提出者-克莱顿-M-克里斯坦森团队核心成员的新作，探讨现代企业如何重新定位核心业务并实现覆盖性创新。 他们认为，现代企业要适应当代的快速发展，一方面要重新定位原有的核心业务，以适应现有顾客的需求，另一方面需要寻找新的增长点，以应对未来的变化，而在资源有限的情况下，要实现这个目标，最重要的就是要不断更新自己的核心能力，以适应两个目标的需要。 我们公司的发展也可以算是这一理念的践行。记得三年前，公司开始全员重新竞聘上岗、改革薪酬激励机制、成立创新团队去探索新业务发展时，还觉得领导有点危言耸听，因为那时公司还过得很滋润，人均产值200多万，净利润率20%以上。 但很快，行业的发展就让我们感受到了现实的严峻，尽管原有业务也做了很多相应的调整和优化，但抵不过大势所趋，整个大盘收入断崖式下跌，不断地减员增效，仅仅两三年的时间，原有业务收入规模下降了80%。 什么赛道才是新业务的方向，一开始我们也走了一些弯路，到底找资源，看能否整合，但都没有什么大的突破；后来将目标聚焦在围绕公司原有核心能力做文章，我们有丰富的视频拍摄制作经验，有新媒体运营经验、有渠道推广经验、有媒介资源、有活动组织经验......从接临时性的紧急项目开始，到主办大型活动，最终完成了几个现象级大型活动的策划和传播，建立了自己的口碑和影响力。 而这恰恰是此次能够赢得合作机会的关键。 以前人们总说“穷而变，变则通”，但现在社会发展太快了，等到山穷水尽时再考虑“出路”就太晚了，还是要未雨绸缪，公司如此，个人也是一样。 共勉。

《双重转型》读后感(二)：在颠覆中求生存

企业创新面临跨越颠覆性的行业变化时，需具备颠覆性创新能力，顺利穿越经济周期，才能在越来越高速频发的变化中与时俱进，立于不败之地。行业的颠覆性变化并非毫无预兆的突然降临，也非不费力、容易预见得到。做好识别行业内颠覆性商业模式的准备，对其作充分的了解，尽早察觉，方能及时应对，制定转型战略，对企业资源重组做出合理安排，从而化危机为机遇。

在《双重转型：如何重新定位核心业务并实现颠覆性创新》（以下简称《双重转型》）中研究颠覆行业的历史模式，对即将发生变化的迹象分三个阶段，树立了七个预警标志。通过对数十家在各行业剧变的环境下完成企业转型的亲历参与和调查分析，三位联合作者总结了应对变革的颠覆性创新模式，即【转型A + 能力环 + 转型B = 双重转型】。

对现在核心业务的重塑谓之【转型A】，面向未来核心业务转型的【转型B】，以及合理配置企业资源，平衡这两种创新能力谓之【能力环】，这三者构成了颠覆性创新的有效模式——“由能力环驱动【转型A】和【转型B】”，犹如破茧成蝶展开双翼的双重转型创新模式。基于引导企业“从哪里开始”和“如何做”，《双重转型》还诠释了如何领导颠覆性创新，逐步指导读者识别各阶段和步骤中的关键点，并对领导者应具备的目光与观念提供建议。

梳理现有核心业务

每个企业都应专注于企业产品的价值。成功推进转型A的本质是重新定义企业价值的创造、交付，促成最终资本的获得。其次，以“预期实现的目标”为交付方向创新以上商业模式也是转型A的关键。在商业模式的定义与创新上要特别注意：正确的成本观、放大视野检视商业模式的各组成部分，以及确保进行系统性考量。

以未来增长为引擎

纵观亚马逊等在颠覆性变革中成功实现业务转型的公司，通过利用潜在的对现有业务造成破坏性影响的趋势，独特地解决了与该趋势相关的问题，从而创建新业务作为增长引擎。驱动转型B需要识别受限的市场，以迭代开发的模式，服务新市场，并能够吸收外部力量如合伙、收购及外聘，赢得竞争优势。

能力环的光环效应

结合已有业务与创新业务，可以获得全新的转型机遇，既解决了资金和资源问题，又能够催生企业商业模式的真正转变。能力环是双重转型中的重中之重，旨在调整转型A与转型B之间协同的步伐，以周全审慎地应对挑战。管理好能力环有三条原则，谨慎选择业务能力，以服务转型B；加强战略管理，规避创新困境；坚持以转型B为重，协调转型A与转型B之间产生的冲突。

下一站就是现在

领导双重转型意味着以清晰的焦点作为推动因素。这包括两个方面的意思，一个是运用“从未来看现在”的思维，另一方面是跨越三个时间框架思考。跳脱普遍倾向的“从现在看未来”的策略，逆向思考如何“从未来看现在”，可以避免以现在推测未来的偏颇，将未来与现在截然不同的地方彰显出来。三个时间框架由宏观到微观，定义了企业的愿景、由梦想到现实的构成组件，以及应着手的具体事项。

颠覆力量对企业来说既是威胁也是机遇。《双重转型》的作者在最后的部分预测了未来在相关行业中潜在的颠覆性趋势，和未来几年新的增长机会。无人送货机、3D打印以及智能互联设备，改变的也可能不仅是现代港口运输，任何一项新技术的新进展都可能影响我们所生存的未来社会，就像微信改变支付方式，奈飞改变了看电影的方式。企业专注于价值创新，应紧跟时代的步伐，在全球视野来安排资源组合，可以说谁掌握了未来的价值，谁就赢得了未来的市场。而双重转型作为创新的手段，提供了完美的方法。

《双重转型》读后感(三)：创新增长是一种习惯

斯科特·D. 安东尼是创新增长领域知名的研究者与实践者，我一直很关注他的研究成果与作品。有一天，人民邮电出版社智元微库的编辑老师告诉我，他们正在引进其新作《双重转型》，希望我帮忙引荐给国内的读者。我欣然接受，

原因有三：

其一，安东尼写得好，逻辑清晰、模型简洁、案例生动；

其二，我一 直从事创新增长、数字化转型的相关工作，发现国内这方面的优秀作品不多；

其三，安东尼给出的双重转型模型⊿ = 转型 A+ 转型 B+ 能力环，尤其是其对能力环与创新增长方向问题的探索，与我的新书不谋而合。

成功的公司因抓住了“势”而短暂腾飞；而伟大的公司能穿越周期，实现持续性增长。企业竞争力长久不衰的核心因素不是一家公司的禀赋，而是其能力，尤其是创新能力。安东尼对这个问题给出的解决思路是：重塑现有业务，为未来业务布局，不受限于传统企业能力拼图，持续刷新组织能力。很多企业会因一款产品的“死亡”而“死亡”，或者因一个业务的终结而丧失活力，而基业长青的企业却能持续满足顾客需求，这需要具备穿越周期的创新能力。这样可以获得两项竞争优势：

第一，持续为顾客创造价值；

第二，比竞争对手更好、更快、更优地创造价值。

双重转型 如何重新定位核心业务并实现颠覆性创新

《双重转型》的第一部分阐述了双重转型框架。

双重转型中的转型 A 需要重塑现有业务，转型 B 要布局新业务。转型中的企业往往面临这样的问题：新老业务往哪去？什么样的选择是正确的？持续的转型 A+ 转型 B 逼着企业定义自己从事的是什么行业，只有这样进行双重转型，或者说多次转型，才不会偏离初心赛道。双重转型中的能力环，背后的底层假设就是企业要不断地更新其核心能力，以保持与满足用户需求所匹配的能力。新时代的顾客需求，就是能力进化的指挥棒。企业经营者需要在原有能力拼图的基础上，更好地重新组合或再次塑造新能力。

我们要时刻铭记：本没有所谓的行业，有的只是源源不断的社会需求与用户需求。企业的创新能力越能解决接近底层需求的问题，企业就越具有生命力！用户需求的量级，就是行业的市场规模！双重转型是要将产品与服务所解决的需求做相关的延伸拓展，不只有今天，还要未来！

《双重转型》的第二部分主要探讨如何领导实现双重转型。

对于如何领导双重转型，安东尼从选择的勇气、早期微弱信号、探索的好奇心、推动转型的信念与手段等角度娓娓道来，激发了我更多的思考。

创新是灵活运用新科技或新观念创造出新价值和新市场，从而为社会进步做出贡献。只有发现一个社会需求的趋势，整合创新以实现它，才能拥有改变游戏

规则的机会点。 社会有变化的势，企业家通过整合力量以实现这种变化，这是创新的大势。

积极布局组织的第二曲线和第三曲线，如果在高点时不布下闲棋冷子，等到走投无路时再去创新、转型，就会压力暴增。而谷歌在搜索引擎广告如日中天之时，就积极在人工智能、无人驾驶、量子计算等领域布下重兵，那还真不是闲棋冷子，而是走一步看三步的未雨绸缪。

转型最难的是调适组织的心智模式。组织和人一样，都有自己的心智模式。

心智模式是将原本复杂的世界加以简化，使其更易于理解。当面对不连续的情况发生时，心智模式的应用和惯性就会产生摩擦力，阻碍转型与变革。

当餐饮行业还在追求口味的时候，有的企业却认为美学设计感才是竞争之道；当传统汽车制造业还在追求碰撞安全性测试时，新造车势力则从外形设计、社群粉丝服务、大屏幕智能化下手；当家电零售店还在追求价格优势、致力于促销活动时，新零售却从烹饪、社群互动体验、知识传播下手。选择什么样的心智，最终塑造了你，也有可能伤害了你。

变化带来不确定性，人可能会在不知不觉间被习惯性内卷或被焦虑裹挟，因而忘记了事物的本质、忘记了看大势与底层规律。如何能够做到眼神坚定，内心从容？我们需要站在未来看当下，许多内卷、裹挟的行为要不要参与，选择是显而易见的，你会平添一份淡定和从容。

在这个时代，眼神坚定、内心从容的人，在人海之中特别稀缺和宝贵。拥有双重转型（迭代现有能力，布局未来，刷新动态能力）习惯的，未来也会走得更远，能够更加心平气和、更加从容地应对时代的变化。

唐兴通

硅谷创新教练，数字化转型顾问

《双重转型》读后感(四)：互联网开发转型备忘

估计大多数人和我一样，这辈子也没机会操盘企业战略转型的。不过做互联网，也可以翻下这本书，了解下不同层面的转型思路。

互联网是个高速发展的行业。三五年变天的环境里，转型是不可避免的。对行业中绝大多数工程技术人员来说，保持学习，跟进技术迭代，是职业属性基础要求。 而互联网企业的转型浪潮，必然会洗牌市场工作岗位，技能要求也会随之更新。作为兢兢业业的打工仔，看看全局方向的变化，也是有点意义的。

转型分下面三大块考虑：

听起来是很正确的废话，不过明确思路是必须的。书里面提到驱动A转型时，要先考虑五个问题。把书里的5个“企业战略版”问题转成“个人技术版”，大概是这样：

这里拿移动端开发做典型：

2013年后，iPhone为代表的智能手机进入快速发展期，各大企业都在手机上推出应用程序，抢占移动互联网时代的流量入口，一个拥有大流量的App就是一个金矿。于是，移动端开发市场一下子出现了大量缺口，iOS/Android开发待遇应时而涨，这块的程序员群体数量也迅速膨胀。但2017年后，市场上移动开发程序员数量已相当之多，而国内移动平台网民数量开始见顶，市场逐步迈入存量搏杀阶段。供需变化之下，各大公司对移动端开发人员的技术要求也逐步提高。而且，这会儿移动端技术热潮已退，Web前端开始雄起。到了2021年，iOS/Android和历史上其他技术栈一样，回落到常态中去了。

假如站在2015年这个节点，作为iOS开发人员，上面五个问题的回答就是：

从2022回望，技术发展脉络已经清晰。但在当时，身在局中的人想看清方向可不容易。每一个技术点都有三五个发展分支，网上讨论众说纷纭，各大论坛网民水平不一，判断方向是一个很考验人战略思维的事。现下回顾，可靠的方法还是从各个大型技术会议，或者知名开发人员（指有实名且有项目背书的资深人士，尤其是相关技术栈的前言探索者）叙述比较全面客观。SNS、论坛多是口水之争，参考价值极低。

理清了脉络，我们就可以选择适合自己的方向，重新定位自己在未来三年的岗位角色。比如上述的移动端开发，提高方向可以选择专注移动平台的视频开发，或者移动端Web嵌入技术。这两个方向，其实就是对应转型思考里A与B的选择。提高现有业务场景里的核心竞争力，或者把现有技能横向复用到新的场景里。

一般在公司业务场景里，开发人员岗位会有惯性，即使看到了新潮流，也不一定在工作岗位上有机会实践。多数还是要自己在工作之外分配精力的。这个是上述的“能力C”问题，书中提到的DEFT、HOPE方法倒也不错，不过效率管理相关讨论很多，大同小异，不再复述。

书里有一句话说的很好，转型这个事，关键在于A与B的协调。我们的世界庞大而混沌，“显示颠覆正在发生的数据总是不够明朗，一旦形势分明，又为时已晚”。比如AI、算法、芯片是今天的超级热门，应届生30、50万年薪铺天盖地地宣传，但往回推算三四年，大部分人也想不到今天的情况。 而今天学AI、算法、芯片，将来毕业时收入也会节节攀升吗？ 说不定数字产业风停了，新能源带起生化材料了呢？ 反正转型的方法论就这样，这类看看也就很容易明晰，所以方法论的选择上，看书是个不错的选择（ 真拗口）。 到了最终决策和执行层面，各凭本事吧。

《双重转型》读后感(五)：“一份工作干了6年，该怎么转型” | 《双重转型》

“战略不是你说做什么，而是你实际做了什么，这要看你们的时间和钱花在哪儿。”

运营企业和经营人生异曲同工，《双重转型》梳理了企业转型过程中，新旧业务并行该如何顺利进行。

双重转型既要破旧，又要立新；抓住新业务机遇，同时直面创新者窘境。

关于这本书讲了什么，其他人的书评里面介绍了很多。这篇书评想写写，个人如何借鉴企业成功经验实现转型。

周末逛街，商场店庆每活动满100减20，如果叠加商家8折，商品购买价为原价64折。促销活动，吸引了很多平时不来逛商场的人。

随着房租越来越贵，人力成本越来越高，线下商场成了小资专属。每次逛商场都感慨，什么时候可以用线上的价格买到线下的体验。网上挑挑拣拣大半天，到手发现，买家秀和卖家秀完全俩概念；而商场东西少则大几百，多数上千，兜里没揣钱，都不好意思去店里刷脸。

互联网电商能发展到今天，很大一部分原因是线上省去了大量的人力、房租水电、营业成本，把利润直接让给消费者。

经历过几年野蛮发展，线上店铺装修和营销费用也在水涨船高，照这个形式发展下去，也许有一天线下线上真的实现了相同价格——都很贵。

线下商场想要达到线上店铺同样的客流量，需要考虑如何结合现有的店铺优势以及地理位置优势，整合线上资源，实现业务转型。商场作为实体经营者，核心竞争力在于地理位置优势以及线下门店体验。

想要从线上流量中分一杯羹，就需要转型，但转型不是抛弃现有业务，埋头大干其他事业。而是稳定住现有优势，并让它发挥更大光和热，同时建立线上商城，实现线下线上协同发展，同步整合。

转型不是去旧，而是续“旧”。

优衣库做得非常好，全国商品统一售价，且线上线下活动同步进行，而且无论小程序、网店、还是实体店都可以自主选择提货方式，并通过线下完成退换。

作为全球四大快销服饰品牌之一，优衣库快速扩张依赖的核心能力，既不是价格也不是渠道，而是超强的数据分析。

优衣库每天都会进行数据跟踪，以方便发现问题时立刻响应。

淘宝作为互联网电商头部平台，却从未经营过淘宝店铺；抖音作为短视频赛道NO.1, 从未生产过一条内容。他们的共同点是在提供服务，而服务就是他们称霸不同领域的能力环。

现在的商场中实体店铺想要转型，可以将网店理解为创新业务，实体店则是现有核心业务。新旧业务协同发展、突破窘境的关键，可以是以往10年甚至几十年积累的营销水平，营销渠道、货源掌控甚至是对顾客喜好的掌控。针对不同使用场景，线上线下做好分工。

人生好比一家有限公司，你是这家公司的交付产品，想要产品卖得好，职场走得顺，要学习用经营企业的思路规划人生。

网上常有人提问，对现状非常不满意，想要换工作但又拖拖拉拉迟迟不愿动身，该怎么办。

拖拖拉拉是因为你对当前的现状还抱有期望，没有痛苦到让你觉醒。而一个残酷的事实是，只有对当下现状非常不满意时，才能产生十足的动力改变现状。

每个人一生，都会经历几次觉醒，而觉醒早晚决定了后面的发展。

想起前段时间朋友的吐槽，他刚在部门内部过完的方案，被同事放在公司例会中讲出来了。领导不仅没批评他，反而还夸奖方案做得好。他一肚子气，却又茶壶煮饺子，有苦说不出。

都说有人的地方就有江湖，有利益的地方就会有竞争。可落到个人头上，还是会不开心。

朋友说，如果每天把精力放在和其他人明争暗斗上，也就没心思提升业务能力；而两耳不闻窗外事，方案被盗用这种事就会继续发生。

职场出现竞争的本质原因是利益冲突，于是提升个人能力，减少被迫做不喜欢事情的频率变得尤其重要。

树立职场竞争力，首先要找到个人护城河，即个人在公司的不可替代性。换句话说，这事离开你就玩不转了，这样领导离不开你，自然会护着你。

不过，按照现在市场上大多数职位分布状况，很难达到这种境界。多数情况是你上午提离职，公司下午就招来一个更年轻还愿意加班的毕业生。

所以，我们需要提升个人可移植业务能力，有随时跟领导掀桌子，而不担心明天没饭吃的本领。

然后，管好自己的一亩三分地，别把胳膊伸太长。工作时，常常有怀才不遇的感觉，恰好同事负责的业务接了你感兴趣的项目，这时我们该做的是闭嘴、微笑，事不关己、高高挂起；而不是在同事面前时时刻刻，表现出来你比ta更行。

术业有专攻，把你负责的业务线做出彩，让领导拿出去觉得特骄傲甚至想吹吹牛，他自然能记住你。别信奉“酒香不怕巷子深”，时常在领导面前晃悠，定时汇报工作，让领导知道有你这号人物，还知道你在做些什么。

最重要的，立足未来找到个人发展目标。你得始终知道自己为什么入职一家公司，想在这里得到什么，和过去的自己比，对标行业牛人，很快那些勾心斗角的人会被你甩得越来越远，甚至不值一提。

如果你想做好每件事，那你一件事也做不好。人的精力有限，不能又想着搞好业务，又能圆滑处理好各种事务。

想要树立个人职场品牌，与企业发展相同，要找到自己不可替代竞争力在什么地方。然后基于此发展业务能力，或者人际关系。

你最终的作品，就是你这个人。你所做的一切，都应该是为了成就你自己。

你的时间和钱花在哪里，别人能看得到，你也能够看得到。人们不关心你说了什么，只关心你展示出什么。