多样性团队经典读后感有感

《多样性团队》是一本由【英】马修·萨伊德著作，天津人民出版社出版的平装图书，本书定价：59.80元，页数：260，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《多样性团队》读后感(一)：评《多样性团队》

大致是强调了团队需要接纳吸收不同知识储备和思维方式的声音的重要性。举的一些例子还蛮发人深省的，但很遗憾地是这类书的通病都是只剖析what和why，甚少能清晰地指出how，具体如何实施、推进中会有哪些坑的。

重要性固然很容易理解，但实际上会有一大堆问题要去做权衡，挑选的程度在哪？如何让有巨大差异的成员顺利合作？管理成本是否会过于巨大？等等。一边读一边结合自己部门的情况来想，也不一定对，觉得之后可能是需要做这几个事情：

1、确定界限在哪里，哪些是原则。制定相对务虚的一些类似价值观，是要所有团队成员都认可、清楚，才可以接纳，不然新成员也很难留存。

2、像书里说的，需要最一些降低表达门槛、创造讨论气氛的事，但同时其实还是需要有一个拍板人，不然是没有效率可言的，只是拍板人需要更加open。

3、考虑推动不同背景的成员的合作，而非相似的，大家可能会有一些碰撞，会有不一样的考虑角度。

《多样性团队》读后感(二)：《多样性团队》：突破企业自身局限

心理学家莱恩·乌兹研究发现：人类创造力最显著的趋势是从个人到团队的转变，与单枪匹马相比，团队共创的情况越来越多。这也常被称为“集体智慧”，它在很大程度上依赖于群体的多样性。 《多样性团队》是英国商界传奇人物马修·萨伊德的代表作，萨伊德先生曾经作为乒乓球名将，两次参加奥运会，投身商界后，作为商业咨询顾问长年活跃在英国商界。在当下的各个领域中，组织都向着专业化趋势发展，但如果每个成员看待问题的参考框架高度重叠，那么就极有可能出现“互为镜相”，也就是集体盲点。本书从管理学角度分析了“1996年珠峰登山队故事”、“硅谷崛起”等历史事件的过程，总结出组建多样性团队的4个原则：合理搭建多样性、保持适当权力梯度、培养局外人思维、引导组织内部信息流动。通过各种思维的交流和碰撞推动集体大脑不断进化，达到应有的思考水准，这是维持多样性团队的原理。 感知盲点指的是一种当局者迷的状态——每个人都能通过某种参照框架来感知和理解世界，但我们看不到自己参照框架本身。为方便您的阅读，我已将全书生成1张读书卡片。将书读薄，将知识内化，希望对你有帮助，阅读愉快！

《多样性团队》读后感(三)：《多样性团队》：突破企业自身局限

心理学家莱恩·乌兹研究发现：人类创造力最显著的趋势是从个人到团队的转变，与单枪匹马相比，团队共创的情况越来越多。这也常被称为“集体智慧”，它在很大程度上依赖于群体的多样性。 《多样性团队》是英国商界传奇人物马修·萨伊德的代表作，萨伊德先生曾经作为乒乓球名将，两次参加奥运会，投身商界后，作为商业咨询顾问长年活跃在英国商界。在当下的各个领域中，组织都向着专业化趋势发展，但如果每个成员看待问题的参考框架高度重叠，那么就极有可能出现“互为镜相”，也就是集体盲点。本书从管理学角度分析了“1996年珠峰登山队故事”、“硅谷崛起”等历史事件的过程，总结出组建多样性团队的4个原则：合理搭建多样性、保持适当权力梯度、培养局外人思维、引导组织内部信息流动。通过各种思维的交流和碰撞推动集体大脑不断进化，达到应有的思考水准，这是维持多样性团队的原理。 感知盲点指的是一种当局者迷的状态——每个人都能通过某种参照框架来感知和理解世界，但我们看不到自己参照框架本身。为方便您的阅读，我已将全书生成1张读书卡片。将书读薄，将知识内化，希望对你有帮助，阅读愉快！

《多样性团队》读后感(四)：多元性是逃脱内卷的唯一机会

本来今天没想一口气把这本书看完的，结果由于过于精彩而从九点钟开始持续投入地看了四个小时直到现在把全书从头到尾一页不漏地看完了，并且始终还是非常激动。是这本书帮助我理清了许多从创业开始就一直困扰着我的问题。

让我下定决心开这本书还是因为上周五的团建活动，在我们机构的团建聚餐上，在座的有三位心理师，一位研究心理学学术向的研究生，和一位商业建议顾问。席间商业建议顾问跨领域向我们提出一些问题，反而是给予了我们几位心理师在咨询干预中另一个角度的启发。

这也让我对团队间保持专业分类向例如心理师就应该和心理师一起出来聚餐，商业管理伙伴归商业管理伙伴，还是大家融合地一起交谈沟通产生了疑问，并转向这本书寻求答案。

让我为大家简单总结一下这本书的全文核心——多元性比单一性好，开放性比权威性好。

因为多元性能够保证到所有人都能够从不同视角贡献出有创意的想法，举例的话不从心理学外部来讲，即使是心理学内部不同流派，认知行为、人本主义、精神分析……当我从认知行为出发一路学来时，有些老师对我说你应该紧守一个派别/干预技术，因为学多了会让你混乱。

但我总觉得这是错的，并在实践中发现这的确真的是错的。就比方说认知行为角度定义的自恋型人格障碍很狭隘很外化，而且几乎都是和表演型人格障碍有强共病。但在我最近大量阅读精神分析对于自恋的理解后，我发现认知行为所没有考虑到的理论死角，精神分析全都照顾到了。也就是说，如果我单纯使用CBT来干预，那我可能会只看得见极端显性的认知行为意义上的自恋型人格障碍，而忽略一大群精神分析意义上更为隐秘也更具操纵性的自恋人群。

所以不论是学术还是组建团队，多元化一定是胜过单一化。可以一次先接触一种流派，但绝对不要钻牛角尖，要适时地跳出局部逐渐内卷的倾向，看看更大的整体世界。

《多样性团队》读后感(五)：多样性和卓越性的取舍

第一章 集体视角

20世纪90年代开始，FBI就一直保持着“白如米饭”的状态。你起诉我，我就赔偿，但是就是不改，所有的测试题目，都是把少数族裔和女性排除在外。“中情局越来越不愿意雇用有点不同的人、古怪的人、穿西装打领带不好看的人，以及沙盒游戏玩不好的人。”情报界配备的人员就都是白人男性，且都是新教徒精英。这不仅是因为他们属于当权阶层，还因为精英们把自己看作美国价值观和道德观的守护者，并且有能力确保它们的推行。”

而蚂蚁真正吸引人的地方并不在于局部（即个体），而是当它们形成一个整体的时候。了解蚁群的唯一方法不是拉近镜头放大个体，而是把镜头放远。只需改变一步，你就可以发现整个蚁群是一个连贯的有机体，它甚至能解决很多非常复杂的问题——譬如建造结构复杂的家园，或者寻找食物等。蚁群是一个应急响应系统，它的整体大于部分之和。

在学术领域中，单一作者撰写的论文逐年减少。科学和工程领域，90%的论文是团队撰写的。医学和商业领域，金融市场也是如此。25年前，绝大多数股票基金都归个人管理，现在则多由团队管理。“人类创造力最显著的趋势是从个人到团队的转变，与单枪匹马相比，团队共创的情况越来越多。”

整体视角很重要。持有不同观点的群体拥有巨大优势，而且往往是决定性的优势。

第二章 多样化视角

美国人更讲究个性化，关注的是具体事物；日本人相互依赖性更强，看重整体环境。在实验中，当东西被放置到新的水下场景时，日本人就很难再把这些事物辨认出来，可能是因为环境改变，他们的注意力被分散了。但美国人的表现恰恰相反，他们完全无视周遭环境的变化。

高管的性别和人种多样性的股本回报率要高出66%之多；美国公司会高出100%。多元化的一组集体讨论时达成共识，因为观点的差异很大，容易发生争论和分歧。但他们通常能够得出正确答案。

同质化的团队则正好相反。他们觉得讨论的过程非常愉快，因为大部分时间都在互相认同。尽管最终的判断很可能是错误的，但他们对自己的答案却深信不疑。