探询式领导：如何通过问题发现正确的解决方案读后感锦集

《探询式领导：如何通过问题发现正确的解决方案》是一本由[美] 迈克尔·马奎特（Michael J.Marquardt）著作，机械工业出版社出版的平装图书，本书定价：45.00，页数：228，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《探询式领导：如何通过问题发现正确的解决方案》读后感(一)：提问即赋能：赋予在正确方向思考的能力

白天翻了两本书《学会提问》和《探询式领导》。两本书都跟“提问”有关。一个对自己，一个对他人。 ① 对自己而言，提出关键问题，可以对外部信息去伪存真，识别使用场景，界定适用边界，将外部信息更好地融入自己的思维体系之中。 （与这种批判式思维相对立的是海绵式的吸收思维） ② 对他人而言，向其提出关键问题，可以帮助其理清思维脉络，识别思考方向和重点。只要思考方向对了，其他事情也就八九不离十了。提问即赋能，赋予其在正确、高杠杆方向思考的能力。 （与探询式领导相对立的是直接给出答案的领导方式，which既不利于他人之成长，也难以得出正确的解决方案，因为领导者不了解事物的细节，很难基于客观事实直接给出解决方案）

《探询式领导：如何通过问题发现正确的解决方案》读后感(二)：《探询式领导：如何通过问题发现正确的解决方案》——马奎特

本书的重点正如标题所说的，“探询式领导”指通过问题来发现正确的解决方案，也就是通过提问来实现领导。其核心观点是：如果一个领导只会一味地下达命令，短期内可能会有效果，但长期来看，既不利于发动员工的思考积极性，也不利于个人领导技能的提升。与之相反的，就是建立在倾听基础上的有效提问，借此来提升员工思考技能和实现领导需要。

换作以前的话，我应该会很认同本书的观点，并且大方向的领导的确应该是让下属忙碌起来让下属思考起来，而让自己逐步抽身出来。不过，现在觉得“下达命令”和“征询意见”两者的度一定要把握好，因为其实大部分员工上班都是抱着赶紧把事情做完好早点下班的心态干活的，并且做的大部分东西都是执行类的，更希望听到的是执行指令，而不是一味地被问“你觉得呢？”在某种程度上，这会很容易让员工反感，所以把握好两者的度很重要。

《探询式领导：如何通过问题发现正确的解决方案》读后感(三)：探询式领导

《探询式领导如何通过问题发现正确的解决方案》论述了提问技巧在发展领导力方面的创新应用。本书总结了提出有效问题的技巧，并告诉我们如何通过这些正确有效的提问来提升自己的自信心和创造力、激发创造思维、激励团队合作、解决复杂问题。本书阐述了领导者在领导他人时如何进行有效提问的方法，同时提供了提问的各种原则和策略。本书第一部分阐述了探寻式文化的特征，探寻式文化能够加强个人和组织的学习，提升决策的有效性、问题的解决能力和团队的协作能力，并给员工赋能，通过提问和质疑，能够了解导致眼前问题的直接原因和可能的解决方案，还能够发现并了解出现该问题的深层次原因和解决方案，同时还能够认识到产生这些原因和解决方案的背后的文化和思维模式；第二部分针对如何有效地提问给出了一些实用性的指导建议，如何提出正确的问题，以及提问的时机、步骤，如何建立探寻式文化；第三部分给领导者提出了如何通过提问来管理员工、建立团队以及如何通过提问解决难题，通过提问的方式构思战略，促进变革。

《探询式领导：如何通过问题发现正确的解决方案》读后感(四)：养成向一线人员提问的好习惯

总体讲什么？

1. 为什么要用提问的方式进行领导？

2. 怎样提出一个好的问题？

3. 如何把好问题变成工作的生产力？

复述知识

1. 为什么要用提问的方式进行领导？领导不了解一线情况、防止员工工作不积极不主动、防止明明有了好的解决方案员工却不敢说等等。

2. 怎样提出一个好的问题？好问题赋予人能量，坏问题消除人能量。要提出赋予人能量的好问题，比如——我有什么可以帮你的？你打算怎么做？别人会怎么做？

3. 如果实在难以不消除人能量，可以“坦诚”提问——我不知道该怎么问你这个问题，我不确定是否合适，但是我真的很想知道，究竟是什么原因造成了这次的失误？

4. 如何把好问题变成工作的生产力？答案=提出好问题+积极倾听+后续行动。倾听要听出对方没有说出来的内容，行动要让对方感觉到自己的意见受到了重视和得到了践行。

我的思考

1. 于我而言，我要养成遇到问题提问一线人员的好习惯。

《探询式领导：如何通过问题发现正确的解决方案》读后感(五)：让提问为你赋能

`key words`

行动学习、赋能、“学习者”思维模式、欣赏式探询（from David Cooperrider）

## 大人才有的恐惧

> 爱因斯坦说，如果有一个小时来解决一个难题，那么我会用前59分钟提出一个好问题。

周末乱翻书，偶遇一本叫《探询式领导》的书，副标题为“如何通过提问题发现正确的解决方案”。

作者迈克尔·马奎特已是当爷爷的年纪，他同样非常喜欢和孙子们待在一起，因为孩子们总会问出令人惊喜的问题。这种“惊喜”，不光来自那些天马行空的“天真理论”，更源于孩童无畏无界的勇气。因为变成大人之后，要害怕的东西多了起来，哪怕只是一个个小小的“问题”——

- 学习新的东西，万一有疑问需要咨询，会害怕：我问的问题是不是太幼稚了？会被老师同侪笑话？

- 如果(自认为)身处威权地位，当被问及问题时，要担心：我必须快速提供答案吗？有没有办法回答得出来？

- 在团队讨论中，向别人抛出问题，会发现：抛出的问题立马让讨论的气氛碎裂掉？

……

学习工作中，这样的场景频频遇到。当一个人站在leader的位置，是不是就默认他／她比较有发问的权力？这种权力如果被不自知地滥用，会演变成什么样糟糕的局面？讨论各方是不是应有对等的机会和权利？

在看这本书的过程中，我频频照见讨论对话的一幕幕场景、各人的沟通模式，自身升起的种种心障情绪……颇有感触。

## 通常，我们都太着急

> 作为团队进行思考的更好方法，是首先由团队共同定义问题。

我们总觉得，一个问题就需要有一个答案来配套、来应和，就像茶壶要配上盖子、马上就倒出水来。但，真的是这样吗？我越来越倾向于一种“预备—瞄准—开火”的思路：

- 比起快速提供答案，提出有价值的问题是一种更有效的协作／带队方式。

- 提出真正的问题，去逐步逼近中心——这个探询的过程比得到一个直接明晰的答案，更有价值。

- 学习型、赋能型的提问，将唤起每个人的内在动力、调动自主的反思与调节，引领成员的能量聚焦于未来的解决方案。

## 怎么问？ORID、4F

> 实用的访谈技巧，一个人自言自语也管用

(Slide链接)[http://www.slideshare.net/shutingchuang940/orid-43587601]

当然这是一套工具化的范式，到不同人的手里、发挥作用也大不同。《探询式领导》的作者在书中纳集了20多位管理者的“常问问题”——这是我认为这本书最大的价值所在。直接看这些鲜活“样板”，可以比照、揣摩问题所折射出的思维方式。

## 自我管理：让好问题赋予你能量

10月份以来，我在“格志”上以问自己问题的方式写日记。这本书对我的另一层启（gong）示（xiao）是：它亦提供了一套很好的“自问”范本。这些问题，对我来说是赋能的还是去能的？

问自己的问题，会暴露出当下所关注的焦点；而关注什么，最后就会得到什么。

将持续观察一阵子。今天同事问我，以下3个问题哪个最好（也是她日记里的自问答题）？

1、如果明天我就死掉了，我希望别人记住我什么／以什么方式记住我？

2、如果明天我就死掉了，我希望我在这世上留下什么痕迹？

3、如果明天我就死掉了，我会不会后悔？

我先不记录我的回答了。留给看到的人、或者以后的自己，再考虑一遍。

## 团队协作：做教练式的上司

> 如何更好地支持下属及团队。

书中提到，Leader最重要的角色之一，就是充当下属的coach和guider（我暂悬置这个观点）。有个“支持模型”，相信是建立稳固的伙伴关系均能用到的，摘录在此：

1、通过反思、学习、坦诚的态度和坚定的决心，建立良好的关系。好像在表决心，有点空泛～

2、通过探询、支持、增加灵活度和自我管理的方式，来分析工作经验。我理解主要是指向“责任”“状态”“进展”这一类问题的讨论上

3、了解下属的反馈。需要在对话中有蛮强的即时的洞察力

4、通过对话、反思、解决问题、决策和承担风险，来制订行动计划。

5、以开放、勇敢和全身心投入学习的态度，来采取行动。

6、持续地评估下属的进步状况。最认同这点！