带团队,就是用好你身边的人经典读后感有感

《带团队,就是用好你身边的人》是一本由高岛宏平著作，中信出版社,中信出版集团出版的精装图书，本书定价：CNY 49.00，页数：232，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《带团队,就是用好你身边的人》读后感(一)：领导力

第一次接触“领导力”，应该是在NLP心理学的一次活动上。当时有一个关于领导力的课程，学费价格还不菲，当时觉得这样的课程离我的生活太遥远，根本不需要花费时间和金钱去专门地学习。而今经营起一家小店，方才知道管理是一门艺术，领导力是需要积累并操练的学问。

看的书籍确实和人不同阶段的不同需求直接相关，当你生活有困惑之时，在阅读书籍的种类和风格上也会发生一些转变。管理类的书籍普遍存在一个共性，就是贵，其实内容并不多，经过排版著书之后也变成厚厚的书籍。看这本书之前，一些关于领导力的管理与方法在脑子中是很零乱碎片化的存在，通过作者的梳理与总结，变得系统化、具象化，但是理论与实践之间仍然需要反复地试错过程，感谢自己仍有不断试错的机会，保持着永远学习进步的积极向上的心。

《带团队,就是用好你身边的人》读后感(二)：从现在起，做一个真正优秀的领导

在写这本《带团队，就是用好你身边的人》书评之前，我在我的小群里先做了个小调查。

在你们心中，什么样的领导才是好领导？

“以身作则，与下属同甘共苦。”

“不要那么多套路 有些时候护着下面的人。”

“有一种领导是最讨厌，下面的人做事情出成绩了，上头的人一夸奖，全部都是他的功劳。面的人做什么时候犯错， 没做好， 全部都没他的事情。 ”

“我觉得一个好领导 ， 第一 能教给下属东西， 会带着你向越来越好的方向发展； 第二 会肯定下属的成绩 ，即使不会挂在嘴边 ，但是始终心里有数； 第三 利益趋同 ，能把自己和下属绑在一起， 不会出了什么问题先拉出来当替死鬼。”

在不同的人心中，好领导的标准都是不一样的。所以，你会发现在你刚刚成为一名领导时，无论如何都无法让所有的人满意。

如同老板对员工的要求一样，下属也认为你这个领导永远都有提升空间。但显然，谁都不可能做到完美。

那么，一名领导该如何做选择，怎么带好身边的人？

本书提出了两个非常重要的观点：

1、做自己，而不是成为其他人。

2、你是一个组织者，主要任务是管人。

首先说做自己。无论是领导还是员工，先做好自己才能再做好这些附属身份。现实生活中常见的一些领导者常常走偏，不是因为他们真的能力不够，而是他们不懂得摸索自己的模式，只会简单的模仿他人。

要知道，人都有自己的魅力，无论何时，只有你自身的魅力充分发挥，才能吸引到那些真正与你匹配，愿意与你共同进退的下属。

很多人常常把自己的领导技能和人性混为一谈，可是要知道，人性是生来的东西，可那些技术都是可以通过后天学习而获得。比如言行举止，比如会议方式。

一个领导者应该能把这两者分开，保证做好自我的前提下，再来学习领导这门技术。

再来说领导的定位，你是一个组织者，更重要的任务是带好团队成员。你需要把这个组织推向前方，而非你一人之力在前面拖拽他们跟随。

现实当中，有一些领导与团队成员不愉快。比如开头提到的那些调查，有人认为领导只抢功劳，不承担责任；有人认为领导不以身作则；还有人认为领导不和自己在一条战线。

当这些问题出现的时候，领导不应该头痛医头脚痛医脚，而应该考虑根源问题出在哪里。

大部分领导会把自己的中心放在业绩上，这本没有错。但是同时他们会忘了自己在团队成员中的重要平衡作用。这时候，他们还应该是这个小团队的带头人，利益共同体，大家长。

如果你认真观察会发现，有很多领导团队，除了领导一个人使劲，团队成员都是很被动的，他们好像被赶鸭子上架一样，不情不愿的认为自己在为领导做事，而非自己。

所以，领导应该更看重自己团队组织者的身份，好好带动团队成员，让每一个成员都有向心力，把工作的事情当成自己的事情。一个团队的威力这时候才能真正发挥出来。

但是，具体如何做呢？

你可能需要像一个优秀的老师一样，有耐心的因材施教，发现成员的优势。

更多的答案就在这本书中了。

附上本书内容大纲，希望每一位领导，都能成为优秀的领导。

《带团队,就是用好你身边的人》读后感(三)：如何让团队打胜仗

如何让团队打胜仗

“力量不在胳膊上，而在团结上。”一支好的团队，不是一个人的战斗，而是一群人在战斗。“比起一个人的战斗，由团队战斗取得胜利所带来的喜悦感是倍增的。”日本生鲜电商Oisix株式会社董事长高岛宏平认为，没有团队，就没有现在的Oisix。但是，“带团队，你得问自己，人为什么要跟着你混”（马云）。通用电气前CEO杰克·韦尔奇也强调：“最伟大的领导人、一流的管理者，都懂得如何带好队伍用好人。”在《带团队，就是用好你身边的人》一书中，高岛把Oisix团队制胜的“技能”以有序的、任何人都能做到的“秘诀”方式呈现出来。作为一名创业者、团队的领导者，抑或仅是团队的一分子，都可从中获得启迪。

观察

Oisix株式会社成立于2000年6月，是一家销售绿色生鲜食品、乳制品、零食的电商平台。短短16年，Oisix成为日本最负盛名的生鲜电商巨头。透过Oisix发展史，我们可见，“所谓领导者的天赋并不存在”，高岛认为，领导能力像游泳、做菜、开车等技能一样，也是通过练习就能掌握的技术。作为一个团队的领导，要做的就是“了解成员”，并以此为目的“观察”成员。所谓的“观察”就是“积极地接收”，这一点对于管好一个团队非常关键。

不要被人的气质所迷惑，因才施用的最好方法就是观察，观察“成员在做什么的时候最有干劲儿，而做什么工作时又痛不欲生”。高岛认为，透过在日常的工作习惯中，比如“资料总是摆放有序，计算总是认真正确，时限总是严格遵守”等特征，基本可以得出“这个人的最大优势在于操作的准确性”的结论，这也就不难判断出“与其让他去出谋划策，不如让他来如实执行别人的想法，将想法转化为成果”。高岛说，他把这当做“了解人类的乐趣”，当做“因材施教”的秘诀。他强调，赋予团队成员之任务，先要正确认识到成员的实际能力，再据此对他们进行细分管理，或“施以适量的负荷”。他还认为，人与人之间是需要沟通的，对团队中“不对劲”的情况，应当“直接进行询问”。从Oisix的发展看，很多问题的解决都是“多亏当时问了”。在Oisix，高岛不但注重“杂谈”与“自由讨论”时间和环境的营造，还通过“处理难以逾越的困境”来透视团队成员的本质。

带团队，就是带人，发挥领导能力的支柱在于构想蓝图。反之，不会带团队的领导者，只能自己干或者把自己累死。在书中，高岛详述了“发掘并解放团队潜能”的必杀技。在“让更多的人体验丰富多彩的饮食生活”的Oisix，高岛从来不单纯地把“商业的成功用销量来定义”。他认为，把“商业的成功用销量来定义”，不但不会有团队成员会因此而激情燃烧，更没有人会跟随一个“只要能把商品卖出去就行了”的领导。高岛强调，只有让成员理解目标的魅力和价值所在，或者“共享目标”，团队成员才会为了目标而“拼尽全力”。如果成员失去了具体目标，此时最重要的是“通过描述通俗易懂的事例”使其重新“确认目标，真正理解应该做的事情”，并“能够客观看待自己的工作”。

责任

带团队，不能叫苦，非但“不能指望成员能理解自己”，还要对成员多一些包容，看到成员的“闪亮点”。高岛认为，“领导的工作重点不在于让成员理解自己，而在于下功夫了解成员，让成员知道领导的辛苦是毫无意义的。”相反，领导不但要理解成员的努力，尤应让成员知道你看到了他的努力。此外，高岛还特别强调领导者的责任及其影响力。高岛以其所在管理Oisix中的一些行为来论证领导者的负面情绪对团队成员的影响及打击。他再三强调，“并不是所有事情都需要与成员共享”，“对一些可能影响成员表现的负面消息，领导只要一个人知道就好了。”

“Oisix的每名员工都有一个写满了笔记的活页本。”高岛透露，他每半年会与员工进行一次个人面谈，并在面谈时记录下对这个人的感受以及当时的交流情况。而高岛之所以“一边谈话一边记录，对于在谈话过程中无法完全记录的部分会在结束过后花时间完成”，一是通过“谈话笔记”保证自己谈话内容的连贯性，“如果不以明确上次谈话内容为前提，不但会让成员觉得‘原来领导就是随口一说’”的错觉，还会放纵成员犯错误；二是自我反思，并督促及培养成员的忠诚度。如同高岛说论述的，如果在下次面谈时说出“半年之前，我曾经指出你工作的时候总是容易半途而废，这次进步很大，下一步就以这个为目标吧”这样的话，不仅会让成员决觉得“领导还记得上次跟我谈话的内容”，还会让成员有一种“原来领导一直在关注着我的工作”的信任感。

激发

如同我们在职场上的境遇，Oisix的大多数开发团队也都是由各部门成员东拼西凑而成，这其中既有不好伺候的“老资历”，也有只求按时下班的“老油条”，还有随波逐流的“应声虫”，或者还有投机钻营的“搅屎棍”。但是，即使是东拼西凑的“杂牌军”也能打胜仗，关键是看领导的手段。高岛认为，世上本就没有全能选手，团队的成功也并不需要全部成员都得是全能选手。在他看来，团队建设之精髓，不仅在于人员的配置组合，还在于统筹规划及实践。他强调，“没有团队，就没有现在的Oisix。”作为团队的领导，一要通过调动全体成员的长项来提升团队的整体表现，二要建立能够让团队成员全情投入的机制，以带领团队成员走向胜利。

“给我一个支点，我可以撬起地球。”但是，激发出处于“懈怠期”团队的活力却并非易事。书中，高岛不但分享了“让团队成员把团队的事当成自己的事”的秘籍，还把“屡战屡败”的队伍打造成长胜之师。高岛认为，作为团队的领导，引领团队走向成功，促进成员成长是其最重要的职责。而Oisix之所以能从所谓的散漫的团队发展起来，也在于董事长高岛用好了身边的每一个人。比如，通过观察“成员在做什么的时候最有干劲儿”，进而“因才施用”；再比如，他把撬动地球的“支点”放在“成长的征兆”上，而不是某个员工的能力上，等等。而这些“技术手段”无疑对企业的发展发挥着至关重要的作用。

高岛认为，领导力是一种“技术”，而不是“才能”或者“人性”。在Oisix发展的峥嵘岁月中，高岛不但积累了大量于团队和领导力相关的经验，还通过两个思维实验来了解“自己的局限性”，从而使Oisix成为一家最具潜力的成长型企业。

原载2017年《中国工人》10月刊P74，2017年《时代金融》10月上旬刊P65~66，2018年3月23日《中国保险报》阅读版。欢迎转载，欢迎约稿，感谢赠书。

http://shh.sinoins.com/2018-03/23/content_257944.htm

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